纷繁复杂世界中的领导力：为未来的首席执行官做好规划

每位首席执行官的个人资历仍然会反映出公司特定的环境，包括最有价值的职业经历和领导能力。然而，越来越多的情况是，高绩效的首席执行官将通过内在的、“表面之下”的品质来区分，这些品质可分为两类：潜力 - 他们潜在能力可以做的，而不是他们已经做的；性格 - 当他们必须去做过去没有做过的事情时，他们可能会如何反应。他们要有谦逊的品质，认识到环境变化的巨大影响，并具备综合思考的能力，能够理解业务中正在发挥作用的内部和外部力量。他们要具备灵活性和勇气来应对相应的影响，有同理心与各种利益相关方建立联系，有能力培养和使用信息和人才的生态系统。这些关于首席执行官领导力变革本质的发现在全球范围内基本都适用。

环境转变下的首席执行官领导力

“这是一个前所未有的时代”。 在过去的几年里，我们屡次听到这句话。自2020年初以来，新冠病毒、世界各地的社会运动、环境危机和宏观经济的不确定性带来了持续而严峻的挑战。

我们的观点并不是说总体上发生了更多的危机。在过去的每一个十年中，经济、地缘政治、社会甚至流行病危机都曾发生过。如今的不同之处在于挑战的规模、范围、速度和相互关联性更加复杂。技术使得业务无界化，加快了转变的速度，加剧了政治分歧和利益相关者期望变化等宏观因素的影响，使企业在应对机遇和挑战时面临更加复杂的局面。新闻中的例子比比皆是：

• 一场善意的营销活动在社交媒体上突然走红，却激起了顾客的强烈反感，随后公司对此做出的回应又引发了更为严重的反弹。
• 由于地缘政治动荡和工人短缺导致的供应链大规模重组，需求意外激增，却难以满足。
• 全球市场对一家公司的倒闭做出反应，产生了多米诺骨牌效应，威胁到该行业乃至其他行业的公司。

与此相关的是，在两极分化加剧、政府和其他机构的公信力和效率降低的情况下，社会期望企业在广泛的政治、环境和社会议题上发挥领导作用。消费者期望能够选择与其价值观相契合且致力于应对当今最重大挑战的品牌。员工希望为与其个人使命相一致的公司工作。

对领导者而言，监控和理解“无处不在”的信息环境的持续压力加剧了他们所面临的挑战。社交媒体的推波助澜使得利益相关者对公司提出更高的要求，领导者必须实时判断是否以及如何作出回应。当几乎任何事物都可能对他们的业务产生影响时，首席执行官必须保持高度的警觉，明辨何事对他们的组织可能产生影响，何事则不会。

环境的转变对各行各业各种规模的企业都有影响，尽管这些影响的因素可能因公司而异。董事会和首席执行官在制定未来计划时，应考虑这些因素对企业当前和未来的影响，包括对战略、文化、运营和领导力的影响。

为了更深入地了解环境的转变对企业的影响，董事会和高管层可以思考以下问题：

哪些影响或趋势对我们公司的影响较大？

它们对我们公司的使命、战略、文化和首席执行官有什么影响？

首席执行官职责的转变

环境的转变是否意味着首席执行官的工作与以前有根本性的不同？是，也不是。归根结底，首席执行官仍必须为股东创造价值，引领公司走向成功。在我们过去10年的评估数据库中，驱动结果的能力一直是评估首席执行官最重要的维度；这一点从未改变。发生变化的是对 “成功” 的定义以及组织实现成功的方法。

首席执行官的工作只会越来越难。他们必须做好五件事。

• 用反映财务目标和公司长期目标的新方法来定义成功。 毋庸置疑，交付财务业绩仍然是不容商榷的。然而，对于未来的首席执行官而言，除了为股东创造价值，定义并激发组织围绕公司目标的重要性也愈发凸显。以意义为驱动不再局限于非营利组织或像医疗保健或教育这样的行业。当环境不断变化时，公司需要一颗“北极星”来指引员工，使他们能够坚持自己的战略。明确的目标可以激励员工，赢得客户和投资者的忠诚，并为实现长期、可持续的财务回报奠定基础。
• 吸引和激励比以往更广泛的利益相关方。 培养追随者从来都不是件容易的事。利益相关者资本主义的兴起以及对可持续性的关注意味着，未来的首席执行官必须以更可信的方式吸引比以往更多的利益相关方。员工、客户、供应商、投资者、监管机构、媒体、社区成员和公众无时无刻不在关注着企业；技术的不断进步只会加速这一现实。未来的首席执行官必须找到一种方法，以一种振奋人心的方式倾听各利益相关方的声音并与之互动，同时又不要过于迎合他们的所有要求，避免陷入被动或导致组织混乱的境地。
• 建立并利用多样化的人才和资源生态系统 - 因为没有一位首席执行官能够拥有所有的答案。 在一个充满不确定性的世界中，未来的首席执行官无法了解或决定所有事情。通过充分利用更丰富、更多元化的信息来源，首席执行官更能够预测和应对新兴发展，引领变革，并更深刻地洞察未来。对外，首席执行官必须积极拓展广泛而多元化的网络，超越公司当前的生态系统，以获取洞察、创意和连接，推动业务在创新和增长方面取得实质性进展。对内，首席执行官必须确保自己周围有一个强大的团队，以加强和扩大他们的领导力，支持他们取得成功，并弥补他们在技能或知识方面的不足。董事会是首席执行官生态系统中尤为重要的一部分，它与首席执行官一起评估风险和机遇，预测和解决问题，并阐明可持续业务绩效的战略。
• 通过更加灵活和赋权的领导风格来驱动结果，而不是传统的指令式领导。 过去的首席执行官往往以指令的方式领导，通过组织层层传递信息和命令。这样的领导方式是孤立的，导致首席执行官未能充分发展和利用他们的生态系统。指令式的领导风格会限制思想交流，对决策、组织敏捷性、员工参与度以及最终的业务成果产生负面影响。未来的首席执行官更注重赋权和协商；他们使用自己的职权，但很少以命令和控制的方式行事。他们以包容性行为为榜样。然而， 正如我们的研究表明，要想简单地减少 “指令性 ”并不容易。  需要多年的自我发展和尝试，才能将 "自上而下 "和 "自下而上 "的领导力巧妙地融合在一起。
• 保持时刻关注，随时采取行动或实施变革。 技术的不断进步（尤其是人工智能的加速发展）、颠覆性竞争对手的崛起、不断变化的客户期望， 以及其他迅速变化的内外部条件要求未来的首席执行官不断调整战略和计划。他们必须针对多种情况制定计划，并在获得新信息时进行微调。他们还知道何时坚持原计划，避免下意识的反应或盲目效仿。此外，他们还认识到需要不断重塑自己、团队和组织，以保持活力。正如我们对 首席执行官生命周期 的研究表明，随着时间的推移，自满情绪会带来巨大风险，尤其是对成功的企业而言。未来的首席执行官会不断质疑现状并保持警觉，认识到变革的必要性。

在规划下一代领导者时，董事会应该评估首席执行官的职责在不断变化的背景下是如何演变的，并反思以下问题：

我们的现任首席执行官在多大程度上接受了这些不断变化的职责？他们在哪些方面表现出色？他们在哪些方面可以做得更好？

首席执行官的生态系统有多强大？他们是否充分发挥了生态系统的集体智慧？

我们的下一代领导者，尤其是未来的首席执行官，对这些职责准备得如何?

首席执行官的新关键特质

鉴于对工作的要求越来越高，未来的首席执行官需要不断进行平衡：何时冒险，何时谨慎；何时前进，何时停顿；何时征求意见，何时指明方向；何时表态，何时保持沉默；何时与现有团队共同努力，何时进行变革。

未来的首席执行官需要哪些技能和经验来实现这种平衡？传统上与卓越首席执行官相关的许多特质依然重要，包括战略思维、获取结果的能力和培养下一代人才。鉴于首席执行官面临的挑战，我们总结出五项特别重要的特质。 所有的这些特质都指向领导者能做什么，而不是他们做了什么。 它们构成了关键的领导力基因，使未来的首席执行官们能够面对、规划、驾驭和解决未来必将出现的源源不断的重大挑战。

• 系统思维 - 全面、出色、勇敢地制定战略。系统思考者认识到并接受万事万物之间的相互联系，并超越传统思维，提出大胆的想法。他们具备多种特质，包括：求知欲强，渴望学习和理解；批判性思维和解决问题的能力；概念性思维和综合大量信息、得出全局见解的能力；以及在多角度、多时间跨度和多场景之间进行战略切换的能力，并能根据情况放大和缩小。现在，战略与性格因素息息相关 -勇于承担明智的风险、推动变革或在面对怀疑时坚持到底；在其他人冲锋陷阵时谨慎行事；以及在面对艰难的决策时，以坚实的价值观和道德观为基础。一个不具备系统思维的领导者，其思维可能过于狭隘，无法将各方面联系起来，以确定对公司而言什么是最重要的。没有勇气，领导者可能无法及时做出决策，只能进行小打小闹或推翻已经做出的决策。缺乏这两方面能力的领导者很可能会错失良机，或采取糟糕的商业战略。
• 自我反思和适应能力。 未来的首席执行官具有好奇心、敏捷性和灵活性，他们会主动获取信息，从中学习并做出调整，而不需要表现出掌握所有答案或成为房间里最聪明的人。他们的工作方法中固有 "观点鲜明，持之有故 "的概念，他们还通过明显的自我批评、寻求反馈、采纳他人意见以及在必要时调整工作方法，为他人树立榜样。他们鼓励建设性的对话和对坏消息的扬弃。即使当下的压力引起相反的反应，他们也会这样做。此外，他们还有意打破僵化的等级制度，以便利用团队和更广泛组织的集体智慧。过度依赖自己的专业知识或想法，而对他人的专业知识或想法依赖不足的领导者，往往会以固定的世界观来应对挑战，并寻求过去的策略手册来寻找答案，而不是动态学习和调整。在不熟悉的环境中，这样的工作方式是非常危险的。
• 将自信、责任感与同理心、包容性和社会智慧相结合的领导力。 未来的首席执行官以信心领导，并对他们的组织负责。与此同时，他们也会展现出同理心、同情心、谦逊和脆弱，这些是以赋权方式领导的重要品质。他们不允许个人利益或自我膨胀侵蚀追随者。通过融合 “硬”和“软 ”两种风格，未来的首席执行官能够更好地吸引和凝聚员工，这是企业成功的关键。这种现代领导风格的基础是强烈的人际关系和社会意识。具备这些特质的领导者可以实时地从多个角度考虑问题，并巧妙地确定如何最好地与他人互动。这种优势不仅是认知上的，也是外显的。无论他们是内向型还是外向型，他们都能找到与他人相处的方式，无论对方是谁。他们在推动业务成果的同时，也被感觉到在关心他人。他们通过自己的能力和与他人的真诚联系赢得追随者。平衡的领导方式很重要。过于偏“硬”的领导方法可能会取得成效，但如果员工感到无能为力或不愿意参与，结果可能难以持续。同时，过于“软”的领导方式可能会导致优柔寡断、缺乏责任感或人才决策失误，从而对结果和团队质量产生负面影响。
• 用头脑和心灵沟通 - 注入现实主义。 未来的首席执行官会进行有效的沟通，他们在近距离或远距离、小型或大型团体、虚拟或面对面、会议室或工厂车间、有或没有准备脚本的情况下进行激励。首席执行官们根据受众的具体情况进行沟通，他们以开放、坦诚和平易近人的方式说话、书写和出现 - 他们给人真实的感觉。其他人则觉得自己被这些领导人倾听了。在全球范围内，未来的首席执行官都具有文化敏感性。他们知道是否以及何时谈论有争议的话题。 在这方面表现出色的领导者会以现实乐观的态度阐述公司的愿景和目标。与他们的互动令人振奋。过去的首席执行官更多的是用头脑而不是用心来沟通；未来的首席执行官用他们的头脑与他们的心交流。领导者如果不能有效地与组织互动、赢得人心、树立信心，就有可能失去追随者和利益相关者的支持。在严重的情况下，首席执行官沟通不畅可能会玷污公司的品牌或声誉。
• 韧性。 未来的首席执行官已经在精神、情感和身体上做好了准备，以应对工作压力和所需的专注力。他们明白，在这些方面保持优势对他们在巅峰状态下的表现至关重要。他们能够调节自己的情绪，保持不慌不忙、积极进取的状态，这样无论面对什么挑战，他们都能做到最好。他们对自己的优势和局限有自知之明，确保身边有他们需要的支持。未来的首席执行官通过管理自己的精力、优先考虑自己的健康以及将工作与个人目标联系起来，保持韧性。他们严格管理自己的时间，确保只做首席执行官能做的事情，并为自我反省和恢复活力创造空间。如果无法管理好工作的要求和压力，就会导致职业倦怠、决策失误和任期缩短。企业及其环境越复杂或动荡，就越需要韧性。

实际上，要找到同时具备所有这些特质的领导者是很有挑战性的。最终，就像我们开头例子中的董事会一样，在选择首席执行官和制定继任计划时，董事会必须确定哪些特质对首席执行官的成功最为关键，并考虑他们愿意做出哪些取舍来找到合适的领导者，以及是否和如何通过首席执行官的生态系统来弥补不足。这些决策必须基于对最与业务相关的宏观因素以及公司具体情况的判断，包括战略方向以及团队、组织和业务环境的要求和限制。

以一家大型全球制造公司的董事会为例，他们选择了一位在系统思维、勇敢决策和适应能力方面表现卓越的首席执行官继任者，尽管这位继任者在沟通方面并不是出类拔萃的。这是因为该公司需要一位在面临重大变革和颠覆的时候，能够构建并实施令人信服的十年发展战略的未来的首席执行官。另一方面，一家以使命为驱动的服务机构的董事会在选择首席执行官继任者时，将出色的领导力和沟通能力放在首位，因为董事们认为公司的业务战略不会发生重大变化，与员工、客户和利益相关者的互动和联系是重中之重。

在思考未来领导者的关键素质时，董事会、首席执行官和首席人力资源官应该考虑以下问题：

其中哪些特质对我们公司的首席执行官尤为重要？根据我们的情况，我们愿意做出哪些权衡？

公司中还有哪些重要职位需要这些特质？

我们对公司识别、评估和培养当前及未来领导者这些特质的能力有多大信心？

未来的首席执行官：一个需要超人才能胜任的职位？

首席执行官的工作越来越难做，因为企业的运营环境现在变得更加复杂多变。企业和领导力不断变化的本质要求我们在发掘和培养首席执行官及其他高层领导时采用新的方法，即强调潜力和性格，而不是经验和能力。

对首席执行官的要求越来越高。然而，首席执行官并非超人，更非超级英雄。没有人能够应付所有事务，而那些试图全盘承担的人很可能会让组织感到困惑和沮丧，从而减缓企业的发展速度。

未来的首席执行官们认识到单靠自己的力量是无法取得成功的，他们将利用其生态系统的集体智慧 - 他们的团队、董事会、公司外部的专业知识 - 来帮助预测和应对风险与机遇，筛选海量信息以制定（并实施）出色的战略，并不断学习和适应。他们将以谦逊、同理心和精明的态度进行领导，创造条件，使其组织能够灵活应对变化，取得持续的成果。他们将具备动态的沟通技巧，能够与各方利益相关者广泛互动，同时具备在首席执行官生涯中面对起伏的韧性。

董事会、首席人力资源官和当今的首席执行官必须在培养未来的首席执行官时牢记这些品质，着眼于强化公司顶尖人才的生态系统。现任首席执行官和首席人力资源官应该为所有高管职务进行积极的、长期的继任计划投资，早期识别具有潜力的领导者，设计平衡深度和广度的职业发展路径，并建立强大、多元化的人才梯队。董事会应为这种方法设定基调，采用首席执行官继任规划和一般人才管理流程，这些流程应尽早开始，并定期、严格地持续进行。与此同时，那些渴望成为未来首席执行官的人应该认识到这是一份崇高但空前困难的工作。为了做好准备，他们需要优先考虑那些让他们在专业知识和视角的深度与广度之间取得平衡、磨练和提升领导技能、强化他们的品格和韧性的经历。

方法论

为了明确对企业的影响及其对首席执行官的意义，包括对培养未来首席执行官的影响，我们从数十个首席执行官继任项目、领导风格和员工敬业度数据，以及对首席执行官和董事会董事的采访中进行了定量和定性分析。我们收集了 30 位资深的史宾沙公司顾问的知识和洞察力，他们在过去五年中为一千多个首席执行官继任项目提供了咨询服务，并定期为现任首席执行官和有志于成为首席执行官的人员就如何加快提升绩效进行辅导。我们基于史宾沙的企业文化匹配模型，评估了首席执行官领导风格随时间变化的数据，以检验关于首席执行官如何适应不断变化的宏观环境的假设。我们还通过史宾沙旗下Kincentric收集的员工敬业度趋势数据进行分析，以了解员工期望会如何随着时间的推移而变化。最后，我们用在任首席执行官和董事会成员来验证我们的假设。