你的团队为何不出色：CEO们如何培养世界一流的领导团队

如何释放团队潜力？

对于一家地区性公用事业公司的CEO来说，这个问题是企业转型布局的核心所在。同其他许多行业一样，公用事业行业也面临着越来越大的压力：企业只有变得更加灵活，更加以客户为中心，才能应对日益激烈的竞争。然而，企业要转型，领导团队就必须有新的参与法则。孤岛心态是行不通的，必须加强团队精神。他们必须对企业的愿景和工作重心有统一的认识，清楚地了解不同部门和不同业务之间如何配合，而不是各说各话，仿佛“同一本书的不同章节”。

随着商业环境日益复杂，竞争日益激烈，工作节奏日益加快，越来越多的CEO认识到，必须将最合适的人引入领导团队，让大家齐心协力朝着共同的目标迈进。就这家公用事业公司而言，其领导团队以提高效能为目标，制定了企业的愿景和战略，并确定了工作重心和责任。当大家“更好地团结在一起”时，领导们便不再局限于自己的领域。他们能更好地沟通、互助和配合，以实现企业总体目标。

一个密切配合的领导团队，就像扔进湖里的一块大石头：它能在组织中产生强烈的涟漪效应，推动各级员工向正确的方向聚拢。

虽然越来越多的人认识到一个好的领导团队的重要性，但仍有一些团队的表现不尽如人意。研究表明1，这一比例大约占到五分之一。培养一个高效团队可能很难，因为这涉及到管理形形色色的成员，他们往往具有不同的处事风格，工作出发点也不尽相同。同时，CEO还需要让他们团结起来，专注于正确的事情。正如一位CEO所说，“在我的职业生涯中，我第一次觉得有必要向后看，看看大家是不是还跟着我。”

CEO在培养高效团队方面起着决定性的作用。他要创造条件，让团队乃至整个企业朝着共同的目标努力。他有责任塑造一个优秀的团队，助力企业实现战略抱负。现在，CEO们不妨从以下七个方面思考，找出团队的问题：

• 我们有明确的愿景和使命吗？
• 我们的企业需要什么样的领导团队？
• 我们有合适的人吗？
• 对于共同承担的责任，团队是否相互问责？
• 我们是否会制定决策然后坚决贯彻？
• 我们是否充分利用了会议时间？
• 我们在一起会更好吗？

我们有明确的愿景和使命吗？

一家新成立的生物技术公司召集了一批经验丰富的行业高管，希望以这样的顶级配置来开发新药，并将其推向市场。然而，若不能就公司的愿景和使命明确地达成一致，再高的配置也无法实现公司所需要的一切，包括定义企业价值观，培育吸引和激励员工的企业文化，打动投资者，与监管方沟通等等。

一位CEO在带领团队制定了企业愿景和使命后表示，“越有大局观，事情就会变得越容易。”从大处着眼，团队会发现各种可能——意想不到的合作关系、针对棘手问题的创造性解决方案等。若团队只陷入日常事务而眼光狭窄，是不会看到这些可能的。

CEO往往以为，高管团队的愿景和使命是不言自明的。但事实上，不同的高管对团队的目标会有不同的解读。如果没有明确说明团队在推进业务目标时所应发挥的作用——以及每个人的具体目标——就会拖慢决策的进程，导致工作方向不一致，难以把事情做对。

我们的企业需要什么样的领导团队？

我们的团队可能更像高尔夫球队，各自完成比赛，最后再汇总分数；或者像美式足球队，行动高度配合，一个人没有完成任务，就会输掉整场比赛。

高尔夫团队的模式很有吸引力，因为每个人都有自己的任务，做好分内的事就行。我们可以很容易地根据各自所管理的业务表现来判定每个人的“得分”。

但今天，高管之间需要更好的团结与合作。市场力量要求企业迅速应变，而这依靠孤岛战略是做不到的。

最优秀的领导团队会认识到，他们共同肩负着解读企业外部环境，引领企业实现战略目标的责任。他们共同制定未来的方向和战略，定义并参与塑造一种支持该战略的文化。他们依靠的是自己领导的下属和自己建立的架构流程。当然，他们也会关注企业内非正式的一些做法和看法，以确保自己努力的方向是正确的。

我们有合适的人吗？

南非一家保险公司的新任CEO发现，因为内部分歧，他的团队无法在一些关键事项上展开合作。团队的成员先前就职于不同的企业，既有外籍人士，也有当地人，存在分歧和误解也不难理解。CEO怀疑，问题的根源在于不同背景的小团体之间互相不信任。然而我们诊断后发现，事实并非如此：无论哪方背景的高管，之所以不满都是因为某一个人的表现较差，而这个问题一直没有得到解决。

CEO往往想不到，少数人的行为不当或表现欠佳会令整个团队瓦解。CEO可能把过多的注意力放在个人业绩上，而忽视了一些影响团队分工和氛围的领导行为。他们并不知晓，谁在团队中承担了更多的责任，而谁又被大家视为不可靠的人。或者，对于某一职能岗位需要什么样的人，他们并没有一个清晰的认识，尤其是一生都在同一家企业工作的CEO们。

领导团队的成员不仅应是各自领域的专家，还要对自己专业以外的关键业务问题给予有力的帮助。CEO必须了解每个成员的优点和弱点，以及他们的风格是否有助于或有碍于整个团队的工作。通过高管评估，包括外部对标和团队诊断，可以发现并解决能力不足、行为不当、工作和沟通方式不同等问题。

对于共同承担的责任，团队是否相互问责？

团队里的每个成员既要对自己的业务或职责负责，也要作为团队的一份子，为整个企业负责。但有时候，团队没有明确地界定公司的哪些方面应由他们共同把握或建设，或他们有责任共同推进哪些工作。有时，团队过于重视短期的进程，而忽略了应该一起努力的长期愿景。

眼见自己的能源公司在重点业务上未取得任何进展，苦恼的CEO意识到，比起共同承担的任务和责任，他的团队成员更关心自己的领域和计划。于是，他决定调整企业文化来增加团队的凝聚力，要求每位成员负责几个需要全体部门合作的项目，以提高企业的敏捷力、推动跨部门互动。

通过调整企业文化或实施长期“蓝天”计划等方法，将团队凝聚在一个共同的目标周围，不仅可以加强共同责任意识，也能让成员了解如何从自身的角度支持目标的达成。CEO的作用是确保团队在实现短期目标的同时，始终立足于长期愿景，不偏离路线。

我们是否会制定决策然后坚决贯彻？

出色的团队能够积极地讨论问题，然后一起朝着议定的方向努力。但有些团队不会充分沟通——可能是因为领导不想挑战其他成员，要“选对战场”；也可能是有私下的协议，不得对彼此的项目提出异议。还有一些团队花了大量时间来争取共识，却始终没有达成一致。CEO的作用是确保听取不同的观点，并通过辩论引出决策。

而一旦形成决策，就要贯彻执行。一些公司层面上的计划难以推行下去，就是因为团队成员在私下又有了新的决定。他们拖着不想改变，彼此间使个眼色就心领神会，然后继续保持现状。高效的团队会鼓励充分的探讨和辩论，但一旦有了决策，所有的成员就必须认真捍卫和执行，无论是在台面上还是私下里。

所有人的眼睛都盯着管理层。一旦他们出现分歧或缺乏执行力，企业内部就会形成连锁反应，从而削弱行动能力。因此，领导团队在执行决策时应以身作则，并商量好如何向下传达决策。这里不妨考虑几个问题：出了会议室，我们应该如何谈论关键目标？应如何回应某些问题或关切？这个决定对我所在的业务部门或职能有什么实际意义？我们要做什么，或改正什么，来示范我们想要鼓励的行为？

我们是否充分利用了会议时间？

我们常常听到的一个抱怨是，团队会议只是用来介绍各职能或业务部门的近况，或者用来解决下层问题的。举例而言，在“指挥与控制型”团队中，成员可能会等待CEO给出自己的观点。或者他们不愿意在群体环境中提出问题，并且会抱有“你别管我，我也不管你”的心态。

一些CEO喜欢采用会上轮流发言的形式，认为这有助于揭示团队所面临的问题。但这会浪费大量的精力，并且会催生办公室政治，因为每个人都要忙着准备各种最新的材料，以应对每一个可能提出的问题。

而理想的会议氛围是让领导们提出关键性的团队问题，寻求帮助来解决问题，并且专注于只有他们才能做的工作——制定公司的整体方向、共享资源、确定工作重点、清除障碍等。在座的每一个人都能参与讨论，献策献力。CEO的作用是制定会议议程，确保讨论始终围绕主题并能引导决策，维持出席率、参与度、手机使用等会议纪律。

我们在一起会更好吗？

一个好的团队可以让每个人发挥所长。大家齐心协力，朝着共同的目标和重点迈进。成员间相互信任，有效沟通，积极处理矛盾。

团队成员间的信任不是仅凭熟悉就能建立的。所谓熟悉，就是随着时间的推移，了解彼此的爱好、风格以及他们在某些情况下可能做出的反应。事实上，一个人愿意在团队中示弱才是信任。人们敢于说出自己的观点和疑虑，而不担心被批评或反对。相反，表现欠佳的团队里则充斥着不信任和讥讽的情绪。他们感觉到拘束，自然也不会出现“一加一大于二”的乘法效应。

好的团队和差的团队的互动方式也不同。在一个好的团队中，每个人都会把握好主张（提出自己的观点）和采询（听取并借鉴他人的观点）之间的分寸。他们向外看，关注客户、市场和竞争对手，将企业的整体需求放在自身职能或业务部门的利益之上。例如，一个领导可能愿意为了达成更大的商业目标，而缩减所在部门的人员数量。他们更愿意使用积极的语言，而不会因为面对挑战或压力增加就表现出不好的行为。

CEO可以通过团队对话来帮助营造这种氛围。他们提倡一种开放透明的互动方式，将问题摆在桌面上，公开讨论整个业务及各个部门的收获与挑战。他们能够帮助成员了解彼此，建立信任。他们了解成员之间的关系以及个人的感受。CEO还应该考虑他们的领导风格是否会影响团队状态，并愿意根据情况调整自己的风格。

结论

当一个出色的高管团队围绕着明确的企业愿景和使命时，就会产生乘法效应。他们的影响力会辐射整个企业，影响到各级员工的决策、行为、参与度和工作。CEO应该考虑自己需要什么样的团队来经营业务，如何营造能够孕育出这样团队的环境。最后，培养一个好的团队是一个长期的过程，需要不断的指导，定期的互动，以及清晰的目标和使命。

这些谬见可能会影响团队表现：