“文化匹配度”并非一个全新的概念。早在各类文化评估模型和框架出现之前，企业便认识到新员工可能出现文化不适的风险（譬如，一个习惯独来独往的人来到一家崇尚合作的企业）。如果新员工（尤其是新领导者）的行事风格与组织文化相抵触，他将无法有效地开展工作，也可能不消多时便会另谋高就。
如今，人们越来越认识到文化对个体、团队及企业绩效的影响力。许多领导者正在寻求更系统的方案来评估文化、个人匹配度，以及文化的影响。有了这样的认识，他们便能做出更明智的寻聘和晋升决策，提升领导层变动的成功率，并确保培养的未来领导者能对文化产生积极影响。也正因为此，史宾沙在审视和应对个体、团队及企业面临的挑战时一再强调文化所能发挥的重要作用。
对企业而言，文化分析既关键又复杂。史宾沙的文化方案基于以下洞见：企业文化取决于两大维度——如何应对变革，以及如何看待人。企业类别跨度很大，从高度独立型到高度依赖型不等，具体取决于企业更看重的是个体行为与自主还是合作。同样，企业对变革的接受程度也存在差别。其中的一个极点专注于稳定性和可预测性，另一极点则强调灵活性和创造性。为此，我们采用了一套包含八种不同文化风格的框架来评估组织文化，并了解高管融入（乃至塑造）组织文化的可能性。
如果企业缺乏对自身文化的清晰认识，那么通过引进新领导者来驱动变革就纯属碰运气了。
企业往往觉得文化是一种很玄的东西。如果没有一套评估自身当前文化和界定理想文化的方法或口径，企业便容易陷入一些常见的误区。这样一来，它们就更不可能选中合适的新员工，并为其提供在新环境下获得成功所需的指导和支持。根据我们的研究，新高管在入职第一年遭遇失败的案例中，有68%是文化匹配度（而非技能、经验）缺失所致。
以下是三种最常见的误解：
误区一：“像自己”的人就能很快适应
评估某一职位的候选人时，一种常见的错误便是将好感度或相似度与文化匹配度混淆。如果没有一套评估文化匹配度的框架，面试官便倾向于考虑候选人是否与自身的兴趣或背景相符。“机场测试”便是一例：“如果被困机场数小时，我能不能和这个人相处？”
表面上看，基于个人喜好的聘用对团队而言并非不合逻辑。毕竟领导者总希望与好相处（至少沟通起来不那么费劲）的人打交道。然而，好感度与个人喜好和文化风格不是一回事。
评估文化匹配度和影响时，应深入分析个体的行事风格，以及这种风格与组织或团队文化间的契合度。匹配度评估切不可脱离文化背景，这既包括当前文化所处的状况，又包括实现预期战略和运营目标所需的文化。在此基础上，我们应当考虑如下问题：候选人主观和客观上更适合高度稳定的环境还是灵活、开放的环境？新领导者更喜欢独立还是合作？如果不考虑上述因素，企业便可能召入一位好相处但不称职的领导者。更糟糕的情况是，尽管人力资源团队喜欢这位领导者，他却无法融入企业文化。
寻聘“志同道合者”还可能带来趋同性问题，进而影响文化乃至绩效。西北大学凯洛格商学院的一项研究表明，多样化团队的表现往往优于趋同性团队，因为多样化促使人们对具体问题展开更详尽的背景调查。现任哥伦比亚大学高级副院长的Katherine Phillips研究员表示：“总体而言，人们喜欢与理念一致的人打交道”。然而，不同的观点会带来“更细致的认知加工和更充分的信息交流”。
评估文化匹配度和影响时，应深入分析个体的行事风格，以及这种风格同企业或团队文化是否一致。匹配度评估切不可脱离文化背景，这既包括当前文化，又包括理想文化……
评估文化匹配度和影响时，应深入分析个体的行事风格，以及这种风格同企业或团队文化是否一致。匹配度评估切不可脱离文化背景，这既包括当前文化，又包括理想文化……
对于正在经历变革的企业而言，它们想要寻聘或提拔的将是既能充分利用当前文化，又符合未来愿景的领导者。譬如，数字化转型企业需努力确保新领导者不仅能驱动变革，而且能解读并尊重当前文化，进而制定出差异化的变革计划。找出能同时做到这两点的人是一项复杂的工作，仅凭非系统性的面谈显然无法达到目的。相反，这项工作要求在利用精准工具评估个体与预期文化的匹配度基础上，获得对当前及未来文化（包括所有积极面和消极面）的深刻认识。
误区二：了解候选人的工作经历，便了解其行事风格
某些企业或部门往往给人特定的印象，譬如积极进取、注重合作、等级森严，抑或讲究创意和严谨分析，等等。人们不免认为，在同一家企业或同一个部门里工作的人必然拥有同样的行事风格。这种观念导致企业在人员寻聘、调动或开发新技能时难以正确评估个体能否适应当前或预期文化。
某位领导者表示：“在某些人看来，个体的文化偏好由当前文化所决定。当他们来到一家全新的企业时，会感到无所适从。比方说，通用电气的员工大都业绩至上。人们很容易便认为‘他们现在如此，今后也将如此，”她进而指出，人们往往担心技术经验丰富的候选人目光短浅，“很难成为变革推动者，因为他们无法纵观整个企业。然而事实未必如此。”
因此，有必要区分个体的驱动因素和对特定文化的适应能力。为了在特定环境下获得成功，人们可能展现出相应的行事风格，而这种风格未必是与生俱来的。借助数据对候选人进行更加细致的了解，企业将获得更大的选择空间，做出更明智的决策，予以新领导者足够的支持，进而思考其哪些特质有助于驱动业绩或变革。
误区三：新领导者将改变一切
有志于文化转型的企业，自然希望新领导者能助其实现这一目标。然而，如果企业缺乏对自身文化的清晰认识，那么通过引进新领导者来驱动变革就纯属碰运气了。
为了走文化转型的“捷径”，某些企业会把寻聘目标瞄准与自身完全不同，但符合主要利益相关者预期发展方向的企业。譬如，谋求数字化转型的企业招募一位来自谷歌或亚马逊公司的高管。这类企业寄希望于在新高管的领导下一举实现转型，而相比之下，通过深入分析、逐步变革业务模式和流程的常规方案无疑显得“道阻且长”。遗憾的是，所谓的捷径，或许只是歧途。新旧文化一旦发生碰撞，最后获胜的永远是主流的文化。
近期有一个案例：一家注重合作的软件初创企业从另一家自上而下的集权型公司挖来了一位销售主管。这位主管有着不错的经验和能力，然而新同事们却对他咄咄逼人的冒进作风十分不满。诚然，推动业绩高速增长是公司下达的任务，但是入职第一个月，他就提出了一系列令人望而生畏的目标，同时还扬言，但凡不达标的，一律开除。这种公然违背当前文化的做法，其结果可想而知：六个月不到，这位主管便被辞退了。
事实上，拥有和谐文化的企业也拥有灵活寻聘的资本。即便候选人在文化方面并非完全匹配，他们仍有希望获得成功。当然，前提是企业了解自身文化的关键要素，知道怎样的行事风格能够与文化共存。譬如，一家企业正在从纯软件经销商向软件与咨询服务供应商过渡。这家企业想要寻聘一位新的财务总监，以丰富管理层的行事风格。企业当前以目标为导向，且十分注重合作，然而领导者并不介意文化中多一些激进元素（借助史宾沙的模型，能够全面掌握各种风格之间的融合和差异，以及如何识别候选人的相关特质）。最终，企业选择了一位业绩主导型财务总监，希望在他的帮助下改变并提升当前文化。由于企业了解自身文化，且知道新财务总监的行事风格具体有哪些不同，这一强强联手取得了圆满成功。
结论
如果企业能分析、认识并强调自身文化，便更有机会觅得或提拔符合（乃至提升）当前文化的领导者，并在其帮助下定义并实现理想文化。借助数据深入了解当前文化所处的状况，以及业务战略需要怎样的文化，企业便能更准确地评估领导者的匹配度及其对企业和团队文化的影响力，而这一评估结果将为眼下的寻聘、提拔、继任者规划和领导层变动提供重要依据。此外，了解自身文化有助于企业打造和谐多样的工作环境，充分释放全体员工的潜能。相反，如果评估工作不到位，企业便可能在匹配度方面做出错误判断，最终导致用人失当或转型不利。可见，明晰自身文化的企业，必将掌握决胜未来的人才筹码。