在过去的两年里，零售行业的领导者面临前所未有的挑战。几乎在一夜之间，疫情带来了非凡的变化，零售商需要具有惊人的专注力、韧性、想象力、同理心和力量才能生存。最重要的是，需要领导力。在关注未来零售格局的同时，整个行业从这一特殊时期吸取教训也很有意义。零售商需要学会如何规避风险、更灵活、更创新、更开放地挑战疫情之前的所有规则，从而获得新技能。世界零售大会和史宾沙的这项调研的成果，将为零售业领导人提供一个重要的参考，帮助他们制定优先考虑的事项，以应对发展速度越来越快的零售世界。
世界零售大会主席Ian Mcgarrigle先生
过去几年，零售业发生了深刻而强烈的变化。疫情与此有很大关系，但在许多方面，零售领域的变革势头在疫情发生之前就已经开始，疫情只是加速转型的催化剂。无容置疑，未来零售业领导人将无法依赖与以前相同的策略，带领零售的方法将是动态且不断更新的。要从实现持续的灵活性和长期可持续增长的目标考虑，需要关注所有利益相关者，而不仅仅是股东和顾客，还包括从前线到总部的员工、供应链上的合作伙伴和整个社区。
零售领导人坚持高水准的无缝客户体验；他们在处理多元化、公平性和包容性方面受到了严格审视；他们将在采购、供应链和产品中考虑气候变化问题。他们承受着压力，要用他们所有的人力资源和商业实践为创建一个更稳定、更公正的社会做出贡献。每个利益相关者不仅对公司的产品和服务，而且对工作场所本身都有很高的期望。事实上，从利益相关者的角度来看，对零售商的评价不仅仅是基于他们所提供的体验，还基于他们对社会的贡献。
是什么在所有利益相关者和他们的期望中穿针引线? 答案是领导力。
领导力是至关重要的纽带，连接所有利益相关者和他们的期望。
我们的调研发现CEO们优先考虑事项的前三项是：
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消费者行为和期望的大迁移
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为长期投资和成长制定可持续的战略
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业务中无所不在的加速数字化
此外，CEO们还将供应链弹性、环境影响、创造包容的工作环境和应对不确定性列为他们继续关注的首要问题。通货膨胀也是许多首席执行官的首要问题。
关于疫情带来的变化，裴亮会长做了高屋建瓴的总结：“从需求端看，主要是对于消费者的生活方式和观念的影响，最直接的就是加速了消费者购物行为线上化的速度。疫情延长了消费者在线上停留的时间，线上社交时间更长，所以也催生了一些新的社交平台上的购物。另外，消费者对于便利性的期望也在提高；折射到供应端，零售企业现在全面的线上化，都在做到家服务，尤其在一二线城市。就渠道变化而言，因为线上的高度渗透，新的线上渠道发展的速度非常快，特别是线上直播，是万亿级的规模，还有社区团购，增长最快的是即时零售，玩家主要是美团和京东。去年即时零售花卉类增长了100%，药品类增长了200%。”
汪建国董事长认为零售业变化，第一是从全渠道到全链路。全渠道是通过线上线下各种方式提供商品和服务，强调的还是终端，但只掌握一端的效率是不高的。终端为王，渠道为王的时代已经过去了。未来对消费者的洞见可以快速反馈，去影响研发和生产。零售未必只是一个行业，而必须向生产、研发、设计靠拢，掌握全链路。第二是引导需求，去创造商品和品牌。传统的供应链很难满足现在的需求。未来可能是产销一体化，零售和生产一体，这样才有生存的能力。现在用户的忠诚度很低，原来做零售位置很重要，现在的用户是游离的状态，不会去忠诚一个零售品牌。未来零售驱动生产的可能性很大。我们集团的孩子王是经营顾客的也要经营商品的，双轮驱动的品牌。第三是未来零售即服务。零售的主要价值是服务客户，而不仅是提供商品。
利益相关者的期望都在改变，但最彻底的改变莫过于消费者和员工。
调研发现，随着大规模的颠覆，人们生活、工作、购物和互动的方式发生了巨大变化。疫情期间在线零售的大幅加速无疑增加了电子商务对实体店的冲击，向电子商务的转变和多渠道购物的复杂性是不可避免的。消费者的期望已经发生了根本性的变化，这已经改变了实体店的角色，并在客户体验中创造了更高的个性化需求。
人们可能希望支付同样的价格来快速送货上门，这对盈利造成了压力。另一方面，全渠道客户比单渠道客户更有价值，这为更大的参与度和更好的表现提供了机会。再加上更多直接面向消费者的商业模式和销售渠道的兴起，企业领导人正在努力应对以如何为客户提供服务为核心的巨烈变革。
汪建国董事长坦言：“新冠肺炎疫情深刻改变了消费者的思维和消费习惯。现在的客户更加多元化和个性化。他们更有主见，不容易受到商家的影响。”
高书林董事长也表示：“因为商品极大丰富，获得商品的渠道也非常多非常方便，消费从物质层面越来越多的延展到了精神、文化和社交体验，这些变化在老一代消费者比较明显。新一代消费者与60、70后相比发生了代际的跨越，不是简单的延续性，而是跳跃式的改变，内在的价值观有很大的不一样。另外，新一代消费者对美的认知和鉴赏力更高，他们有更好的国际化的视野。对零售商来讲，需要更加时尚、现代，理念上要更加友好、有爱。企业的经营过程需要体现更多利他的价值创造。”
变化也给零售商创造了新机会，零售商的创新速度比自己想象的要快。
当我们讲到企业创新以及长期投资和可持续战略的话题，裴亮会长列举了一些成功案例。
“一类企业像绝味鸭脖，他们的长期投资围绕着供应链。绝味在全国二十多个省份建立了食品加工和供应链体系，后来就投资了很多餐饮企业，然后利用它的供应链给餐饮企业赋能，现在零售板块市值下挫的情况下，他们企业市值还保持在一个相对较高水平，在零售板块算是凤毛麟角。他们是围绕核心竞争力进行价值创造，这种战略取得了成效。
还有一类就像泡泡马特，是比较另类的零售商，他们从渠道商转型成了一个IP公司，它的投资基本上都在打造产品，从渠道属性转成了产品属性。从大的趋势来讲，零售业在从传统零售业转向制造型零售业，比如做自有品牌，以及大型购物中心的IP创作，这些其实都是异曲同工的。”
传统的零售是一个渠道，提供了一个地方，现在因为数字化的冲击，需要挖掘它的价值，发现它的优势，挖掘长期存在的意义是什么？然后立足于那一点，设计发展的模式。大的原则还是立足于价值创造，结合自身企业的基因和特点，设计可持续的战略去发力。
全心投入数字领域的紧迫性: 领导者如何应对
零售业曾经被认为是商品生产者和购买者之间的看门人，是供应链的门面。这已经发生了改变。零售商不再是一个入口，而是体验的主要提供者，而疫情只是强调了客户体验的重要性—一种主要由数字化驱动的体验。
即使有了科技，买卖现在也不仅仅是一种交易活动，而是一种体验活动。由于这个原因，技术已经变得无处不在，而不是零售的一个独立的组成部分。数字技术推动了面向客户的应用程序和产品建议，使跨销售渠道的库存无缝跟踪，并使一线员工随时获得有价值的客户信息。
未来零售需要将具体服务与数字化库存能力相结合，这是现在领导者必须兼备运营和数字专业知识的原因。
领导者们正在投资并投入时间学习人工智能和数据科学等新技术—组建由数据科学和商业人士组成的团队，以促进跨知识领域的协作。许多公司喜欢从内部培训和提拔人才，以发展长期的职业生涯。但这必须与引入数字背景的人才相结合。在任何情况下，都需要创建一个由技术、大数据和人工智能驱动的生态系统。对大多数领导人来说，应对受疫情影响的数字化变化，没有可参照的模板，但在一些地区，变化更加彻底。
疫情期间很多零售企业利用数字化工具赋能员工服务客户。汪建国董事长深有体会，“要认清数字化背后的本质，它只是一个工具，数字化不是在线化，数字化不是电商化，不是简单的把线下的顾客搬到线上来。数字化是为用户、为员工服务。也会重新定义了员工，他们具有经营能力，有了数字化他们可以了解顾客，经营顾客，服务顾客。”
零售企业数字化转型实非易事。总部在深圳的天虹数科进行数字化转型起步很早，也意味着在转型的道路上经历更多的探索和曲折。高书林董事长回顾转型的过程谈到，“最大的一个挑战是要克服思维惯性，在思想认知上达成共识。因为发展比较好的零售企业是依靠有一批经验丰富的员工，他们是企业的核心力量，在跨越式的变革面前，往往就会有很多思想的包袱，所以首先是理念认知上的挑战。但当时我们也看到就数字化转型，全球很难找到可以直接学习的标杆，所以从方法、路径、未来到底要做成什么样，在过程中是模糊的，真的只有自己在创新过程中不断地去探索、去总结、去修正、去迭代。”
意义（Purpose）的核心：以诚信服务所有利益相关者
虽然数字化是零售业的巨大推动力，但对意义的坚持必须与技术共存。这场疫情帮助突显了另一个已经出现的趋势，那就是零售业在社会中具有关键作用。召唤零售企业行为始终与“意义”保持一致，强调了服务所有利益相关者而不仅仅是股东的理念。
利益相关者: 顾客
客户是第一个也是最明显的利益相关者。拉美线上和线下零售平台Falabella的CEO Gaston Bottazzini 先生明确地说:“我们所有人都努力灌输‘顾客至上’的文化。但在一个不断变化、充满挑战的环境中，这样做的现实并不是那么简单。有时这意味着要做出牺牲，优先考虑客户体验而不是利润。”因此，在疫情期间，一些零售商为了更好地服务客户的利益而承受了财务损失，因为有时做正确的事情比短期收入更重要。
全球第三大国际杂货零售商TESCO的CEO Ken Murphy先生也表示:“为客户做正确的事情短期内代价高昂，但却使我们的客户群整体增长，这两年我们增加了70万客户。”从一个更有利的角度来看，优先考虑客户作为利益相关者意味着提供更好、更丰富、更实时的体验。
利益相关者: 员工
当我们谈到员工，Macy’s的董事长兼首席执行官Jeff Gennette先生毫不犹豫地说：“我们现在要考虑如何改进并为我们的同事带来福祉。”员工的健康和安全一直都很重要，但在过去的几年里，心理上安全和幸福真正成为了最重要的问题。印度领先的时尚集团 Aditya Birla Group的董事总经理Ashish Dikshit先生说：“在某种程度上，危机让我们从普通员工和组织中挖掘出了真实的人性，它促使企业重新思考和评估自己的意义，更敏感地关注员工，而不是股东。”
利益相关者: 社区
当今的每一位领导者都敏锐地意识到，他们的公司如何与社区价值观保持一致。杂货店不再只是杂货店，正如爱尔兰领先食品零售商Musgrave的CEO Noel Keeley先生所说，“我们的目标是‘发展好生意’，这意味着发展商业成功的生意，但同时也要为社区‘做好事’。我们不能把自己的工作仅仅看作是经营超市或供应链，而是要让爱尔兰人民的餐桌上有高品质食物。”事实上，Musgrave每天为三分之一的爱尔兰人提供食物，这不仅是一项必不可少的服务，而且是国家运转不可或缺的一部分。
对每家成功度过了过去几年的食品零售商来说，意识和坚持这个宏大的目标本身是意义非凡。
从最纯粹形式的资本主义转向为所有利益相关者创造价值，是当今零售商的一个主要差异化的特点。领导者在制定真正可持续的商业战略时，必须考虑到广泛的利益相关者。
在中国，越来越多企业正在践行对所有利益相关者的服务。正如裴亮会长提到：“在逆境中经营不错的企业，比如胖东来、信誉楼、星巴克、迪卡侬、银泰等，他们有一些共同的特点，第一是真正的以顾客为本；第二是对员工的关爱非常突出的，舍得分利；第三，供应商对他们的评价也不错，他们对供应商没有太严苛，而是真正的伙伴关系。”
高书林董事长也认为：“企业社会责任是越来越重要。我们确定公司的使命，它超越了商业短期的利益，上升到真正的社会价值。作为一个企业，首先是影响到身边的消费者，让他们的生活更加美好，我们员工的这种追求在持续提高。在激烈竞争中，行业相对动荡的情况下，其实支撑一个企业能够有持续生命力的，还是来自对‘意义’的追求。”
环境也是不容忽视的利益相关方。
我们好奇环境的可持续性作为零售战略的核心有多普遍? 结果发现，几乎每一个与我们交谈的CEO都提到了他们公司正在带头开展的相关活动，并认为“主要责任是领导一个可持续的业务，最大限度地减少对环境的影响，带来真正的价值并有益于社会。”
面对不断变化的优先事项，领导力的内涵在如何变化？
意义（Purpose）导向
追求意义成为许多零售业领导者的核心原则。各公司都在进行数字化的长远布局，但长期战略的适用性却在减弱，同一战略可以适用五年的日子已经一去不复返。今天，从想法到执行不可能再有奢侈的十八个月的时间。事实上，持续的不确定性和频繁的干扰有可能成为新常态，以及对所有利益相关者的责任的增加，零售业的领导地位已经改变了，永远改变了。
现在，它走在一条新的道路上，组织领导人的决策速度要快得多，同时，他们还不得不愿意放弃控制权。未来的零售领导人几乎将放弃传统的“自上而下”的领导模式，转而支持建立牢固的关系，倾向于同理心和其他有价值的软技能，并为所有利益相关者保持对“意义”的关注。如汪建国董事长所言，真正的领导力是去激发别人的热情，人即企业，企业即人。原来是管人，现在要是会经营人。
在过去几年的巨大变化面前，那些依赖于“控制”的管理者举步维艰。
不仅国外零售业CEO这么认为，高书林董事长也谈到，“在变革之前，我的风格里‘管理’权重比较高，设计发展步骤，安排年度计划，制定解决方案，处理一些相对复杂的问题等等，管理非常深入细致。但变革的过程当中，更侧重于‘领导’。很多具体复杂问题的解决路径的设计，越来越多的交给了更有创新能力的年轻人，我更多帮助建立共识、文化和机制。当他们之间意见不一致的时候，我帮助来化解矛盾，以取得相互支持。”
创造激发创造力和勇气的文化
领导者对企业文化具有巨大影响，在创造更适合未来的文化方面也有义不容辞的责任。“上一个阶段中国零售的发展是连锁复制，要求企业形成一个相对比较成熟的体系，要有标准、规范和流程。那时体系建好后，我们构建了一个非常强的执行力文化。那个阶段我们做得不错，很早导入一些国际上先进的管理工具，把我们整个运营体系变得比较完整和有效。我们员工入职，首先就是培训规范流程。管理上通过管控他的行为跟我们的要求的符合性和有效性，这比较符合连锁复制的那个阶段。” 高董事长直言不讳地讲到，“但今天连锁复制做的越好，一定程度上创新会变得更慢。领导者就要去做改变，要建立一种激发活力和创造力的文化，打破过去的条条框框，从消费者和市场竞争的角度，找到新方法，鼓励尝试、培育创新，如果出现挑战的时候给予支持。”
在多元化、公平性和包容性方面做榜样
这个议题在全球范围越来越受关注，几乎是CEO们议程的重要组成部分。裴亮会长也谈到他独到的视角。“包容性是企业领导者的一种态度，多元化的文化是这一态度的结果，公平则是一切的基础。零售企业下一阶段，在组织和企业文化方面，要建立公平的环境，倡导个人的发展多元化。比如零售业原来的一些标准化的流程可以通过AI的方式来决策和运行，然后把个人解放出来，去体会市场变化，去为消费者服务和改善消费者体验，或去做更多的创新，这样的组织才能适应现在和未来行业发展的需要。比如，便利蜂是AI水平很高的一家零售企业，它的店长店员的工作基本都被 AI替代了，他们没有店长，有同时管理八家店的队长，店员由他来调配，其他的事情，比如商品每天下订单、补货等，所有的过程全都是系统在发指令，跟原来是完全不一样。”这几乎是全新的工作模式，对于传统的店长可能有的技能和经验就没有以前重要，而同时需要学习掌握新的技能。领导的店员的背景也和以前不一样了，这就需要在理念上具有包容性和认同多元化。
让组织专注于大局
前文已经提到，现代领导者必须比以往任何时候都更加平衡地满足所有利益相关者的需求，考虑员工期望，顾客期望和社区期望，不能只追求利润。当然，这也意味着，在平衡股东和其他利益相关者的需求时，领导者必须应对可能出现的利益不一致的局面。知名百货公司Nordstrom的CEO Eric Nordstrom先生不禁感言:“这方面真的没有剧本可以参照，历史上没有先例，但每个企业都在经历。”
服务所有利益相关者，有时需要艰难的选择。总部位于英国的翠鸟(Kingfisher)在新冠疫情的前八周遭受了重大财务损失，尽管该公司是提供必需品的零售商不必关闭门店，但为了保护客户和员工，决定主动关店而承受更大损失。
一位首席执行官将优先事项冲突的挑战比作有三个圆圈:客户、员工和业务本身。中心是三个利益相关者的需求都能得到满足的最佳位置，同时在技术上始终把客户放在首位。
不断学习和尝试
就像关键员工发现自己以不同于过去的方式得到认可一样，领导者也意识到，来自前线和整个组织的信息对他们的决策至关重要。当我们问裴会长从他的观察，较成功的领导者具有哪些特质，得到的答案是“首先是学习型风格，以开放的心态，比较快地去吸收新的东西。第二，不仅是学，还能够有体系地去贯彻，敢于实践，知行合一。第三，宏观和战略性的思维。”
对于这点，高董事长也有深切感受：“首先要有比较开放的心态，就是能够去自我超越，愿意去学习，愿意克服对过去路径的依赖，能够跳出舒适区，要能够坚定地相信过去的方法已经很难去应对未来，所以我们必须去找到适应未来发展的模式路径。”
汪董事长的分享是，第一个特质是有充分的学习能力。学习力表现在能够学习一些新鲜的事物和方法，并快速应用。一直要有好奇心，并且很快行动，去尝试，怕的是懂得很多，想得很多，但没有行动，行动了又没结果。
疫情是对韧性的一次重大考验
危机中的速成班帮助人们团结一致，传授有关消费者需求的宝贵经验(即使这些需求发生了变化)，迫使最传统的公司保持灵活性和适应性，并在员工中建立凝聚力。最终，这是对整个零售行业韧性的一次重大考验，但从集体经验中也蕴含了一些更深刻的教训。
“因为零售行业是长周期的事业，无论整体发展，还是数字化变革的过程，不是一蹴而就的，过程当中会遇到挑战和危机，比如疫情，所以领导人内心要坚强，坚韧不拔。同时，他内心的价值观层面，追求平等和坦诚，要克服原来的官僚。”高董事长在讲到领导人特质时也特别强调了韧性的重要性。
注重培养重要的软技能
授权是领导力的新缩影。这不仅仅是让你“听到炮声”，而是要带着同理心、谦逊、适应能力和不断提高技能的意愿去做。我们采访过的许多领导者都抛弃了自上而下的领导理念，转而支持培养一个高效的团队，让他们能够从任何角落提出创新的想法。
“具体来说，提高透明度已经成为领导中的一种有价值的技能。”Macy’s的Gennette先生说，“这个品牌很有年代感，我们是它的管家。我们学会了让我们的同事了解现实，股东需要我们做什么，我们要共同负责创造什么。那些信息和透明度蕴含一种力量。”
Ulta Beauty的CEO Dave Kimbell先生表示领导人的关怀、同情和同理心非常重要。“这些始于人的内心。我试着将它们注入整个公司，我也身体力行。”
广聚人才
“如果你看未来5年、10年或15年的新兴人才库，你会发现从多个角度，它将变得越来越多样化。如果你不着眼于更广泛的人才库，你就会错失很多机会。你也不会了解你的客户。这应该是每个企业的首要议程。” -- TESCO 的CEO Ken Murphy
重建零售业，变得更强大、更有弹性。
正如Watson 集团COO兼亚洲欧洲CEO Malina Ngai女士所言:“零售业并没有消亡。我们只需要更好地为今天和明天的客户服务。为了重建一个更好的零售业，零售商需要专注于客户的生活方式、他们的痛点以及他们对线下和线上购物体验的期望，以便设计和提供他们需要的东西，而不仅仅是我们想销售的东西。”
“零售的基本功就是对顾客的洞察和研究，商业的本质是创造顾客。我们重新定义零售，重新定义员工和企业，推行‘立体店’，就是技术赋能员工，把每个员工变成一个企业，他们随时可以经营自己的会员客户，不再局限于公司的时间和空间。”- 汪建国董事长
“零售行业很古老，是一个长期的行业，发展过程中各种形态、商业模式、提供服务的方法路径，不断在与时俱进，但是从整个社会的角度，它的价值依然很重要，就是满足老百姓的日常生活。从这个意义而言，它是社会不可或缺的一个组成部分。作为零售业的CEO，我们要致力于让社会、人们的生活变得越来越美好，越来越以人为本，让商业文明程度变得越来越高。无论精神、文化、体验，不断进步，所以作为零售企业的CEO，责任非常的重大。要维护整个行业更加健康地发展，避免恶性竞争，注重培养培育年轻的人才，让他们把零售行业发展得越来越好。零售业发展也需要更多的全球性交流和分享，激发创新，能够发展更好更快。”- 高书林董事长
综上所述，零售业CEO们为重建一个强大、可持续的未来，抛弃了自上而下、以执行为中心的旧观念，转而关注意义和可持续发展，建立鼓励创新、多元化和包容性的文化。他们也在以一种更全面的方式拥抱数字能力。未来最强大的零售领导者将通过寻找方法，在所有利益相关者的需求之间建立连接，将深度倾听和学习与快速决策相结合，从而加强敏捷度并引领创新向前发展，取得成功。
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