今天我们更深切地体会到未来的“不确定性”，很多以前的基本认知被不断刷新。地缘政治和成本因素让跨国公司重新审视全球各市场投入和供应链布局，中国企业从发展角度在积极探索出海之路。近期人工智能的突破性进展让前沿的科技人兴奋，投资人焦虑，等待科普的群众担忧而茫然。我们只处在“大周期”中的一个阶段，所遇都将是此生未曾见的。
面对新时代，公司决策者们如何抓住机会？如何与“不确定性”共舞推动可持续发展？新挑战对领导力和企业文化提出了怎样的新要求？带着这些好奇，我们近期与三十多位公司决策者们进行了交流探讨。本文是我们的洞察小结。
首先感受到的是冰火两重天的状况。一方面是大型消费类跨国公司和头部企业业务发展稳健，对中国市场充满信心。比如迪士尼，业务迅速反弹，今年春节乐园客流量创7年新高；汇丰银行过去三年中国业务持续发展，利润达到新记录；德隆自动咖啡机供不应求，已在销售半年后期货。然而，也有一些公司连年亏损或现金流出现问题，不得不停业或命悬一线。
发展机会在哪里呢?
顺应消费“两极化”的趋势，要么往上走要么往下走。
总体消费复苏到疫情前需要一个过程，但是“两极化”的趋势已经非常明显。一方面是消费者对价格极其敏感，直播带货也进一步培养了这一消费习惯；另一方面高端消费者对产品品质的追求也让他们不惜“重金”，愿意支付高出好几倍的价格，甚至只是购买同类日用消费品。企业可能不得不选一个方向，中间地带将变得越来越窄。这虽然是商学院案例早就总结的经验，但每个品类的演化发展使公司的定位在发生变化，稍不留意就留在了中间地带。
“往下”也有不同选择，提供价廉物美的产品始终是赢得客户的一个方向，不是简单的价格战，而是更好的品质还要更低价。继续下沉市场渗透是另一个选择，那里客户对产品价格更加敏感。这是一个相对概念。对于本来疫情前主要在北上广深的新时尚消费品牌，比如，内外、Tims咖啡，会更加注重到新一线城市和二三线城市的发展。作为在中国市场渗透率很高的可口可乐，增长主要来源于广大农村市场，那里人们的购买力在不断提高。
企业发展的抓手：创新和数字化
CEO们感觉这几年真的很难，但积极的一面是在逼大家必须做得更好，各行业都在大浪淘沙。领先的大型企业通过创新和数字化进一步加强核心竞争力，抓住趋势变化带来的机会，而之前靠互联网流量红利成长起来但没有注重打造企业研发能力或品牌力的企业就步履维艰。创新是说易行难的事情，是一系列的因素组合，除了发现机会的洞察力和创新能力本身，还需要变革的勇气、容错的机制和长期主义的文化，当然CEO对创新的坚持和领导力也是不可或缺的。
对领先企业而言，数字化已经远远超越利用电商建立全渠道销售的问题。比如，对快餐连锁业，数字化已经渗透到业务的每个环节，或者说业务是围绕数字化展开，从种草、引流、点单、配餐、精准营销、客户关系管理CRM等，数字化技术无处不在。同时，实体店的快速扩张需要SOP作为支撑，SOP数字化减少了人工成本，也提升了效率和服务质量。数字化的重要性毋庸置疑，节奏越快越卷的行业的数字化进程整体比较领先，但是留给数字化相对落后行业的时间可能不多，新的竞争者可能不是传统的友商。数字化的一大作用是建立基础设施，目前的应用还只是冰山一角。
企业战略发生了什么变化？
发展战略更加注重多元化; 安全可持续成为底层的决策逻辑
疫情的突如其来和管控对业务的影响是史无前例的，而地缘政治和通货膨胀也成为大型公司在考虑发展同时不得不面对的问题，因此我们听到发展战略的主旋律是多元化，主要体现在以下五个维度：
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业务模式
对于初创公司，更新自身的业务模式可以说是司空见惯的事情，但对于成熟的百年老店，重审业务模式只在关键时间节点。由于不确定性，我们看到重资产的企业，在寻求轻资产模式发展的突破口。比如，迪士尼乐园无疑是重资产模式的代表，可见的未来大概不会在国内建第二个乐园，而是在探索一项“故事落地”的计划，把迪士尼乐园设计和概念引入社区，通过与其他企业合作，凭借强大的品牌和管理来延展业务。
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产品服务
餐饮业是受疫情影响的重灾区，我们也看到这个古老行业展现的生命力。在闭店的情况下，业务主要来源于零售商品，包括预制菜、半成品、干冻咖啡等。像星巴克和百胜，之前已在零售商品方面有不少探索的公司，疫情期间就有比较好的准备；奈雪的瓶装茶进入便利店的业务也越来越成熟。同时，产品的多元化也是很多消费品公司在探索的方向。比如，可口可乐不再认为百事可乐是竞争对手，而更加关注代表新消费品牌的元気森林，同时品类多样化战略下并购了COSTA咖啡之后，星巴克、瑞幸自然就是新对手。
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销售渠道
对于消费品公司，线上线下业务联动、多渠道发展的方向已经是共识。尤其近年来涌现的新消费品牌，比如内衣品牌内外，线上业务已经超过50%，并在不断尝试新的渠道，比如抖音电商、小程序、直播等。对于餐饮业，外卖业务的发展随着消费者行为的改变、互联网服务平台的推动也变得越来越重要。菲律宾知名餐饮公司快乐蜂的外卖量达到业务量的50%以上。企业下一步是在探索如何保证客户体验和满意度。
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地域市场
跨国公司在中国市场继续渗透，以前注重在一二线城市的品牌向三四线扩张。同时我们听到很多中国企业出海的计划或行动。后者在了解市场、建立品牌、建立团队等方面将面临更大的挑战。虽然中国各地域市场存在差异，但基本可以用类似的方法触及到大量目标消费者，而国际化意味着，面对很多市场规模只有我们一个省但特点各不相同的国家，需要不同的营销方案和运营模式，在资源投入方面需要更有策略性地制定优先级。
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供应链布局
业务的多元化和多样性都需要供应链的支持，同时国内成本上升和地缘政治的因素，跨国公司疫情前就开始调整供应链布局，关注其安全性。疫情反而让大家认识到中国制造业供应链具有的韧性。“In China, for China”的方向没有变，很多公司把为中国市场的研发移到中国，同时减少中国为其他市场的制造份额，尽量减少供应链上对技术和产品需要进出口的依赖。
各种多元化考虑的背后是“鸡蛋不放在一个篮子里”的风控意识和防范地缘政治危机可能带来的风险。面对不确定性，公司只能安排“此消彼长”的组合来平衡极端情况发生时的后果，当然，也为之付出代价，相当于“保险费”。
“不确定性”对CEO和高管的领导力提出了怎样的新要求？
一、决策方面需要更加理解宏观因素，激发团队共同积极思考
今天面对的不确定性远超过去的想象，CEO需要比以前更关注宏观因素对企业发展的影响，不仅考虑宏观经济影响，还要深刻理解地缘政治和政策逻辑。企业只有顺势而为，才能取得长期的成功。近几年，我们看到一些行业受政策影响，变得低落，回头来看，这并不是突然发生的，是人们忽略了政策信号的决策逻辑。
决策将越来越具有挑战，没有“使用手册”可以遵循，这也需要领导者发挥团队的思考力去平衡决策中面临的各种矛盾，以及“鱼和熊掌”不能兼得的挑战。现在的大多数企业没有经历过大的经济周期，绝大多数的领导者也不是经历过大风大浪中的舰长，面对同样的不利环境，如何带领企业保持航行，需要集体智慧和团队努力。
二、建立优秀的企业文化 – 不确定性中的定海神针
疫情三年来，大家比较一致的感慨是企业文化在危机中的巨大作用。文化是靠长期的沉淀，平日里好像习以为常，困难面前就是“压力测试”。比如，星巴克对员工的一贯关怀是他们保留经验丰富店长的利器。对于迪士尼乐园，每次危机都把企业文化推到一个新的高度，文化的落地和实现就是靠领导者践行所言。体育品牌新百伦在业务体量上不如巨头，但在中国成长性非常好，公司文化是他们差异化策略的重要部分，也是人力资源支持业务发展的主要抓手。
另一个角度，在企业快速发展和转型过程中的员工体验也至关重要。不确定性给人们带来很多困惑，创新和科技进步可能让一些本来企业的核心骨干变得边缘化，员工必须掌握新技能才能避免被淘汰。当然，优秀的企业文化也不是一团和气，更重要的是如何激励和帮助员工上进，保持自身的竞争力。
三、必备的“软实力”：开放性思维（open-minded）、快速学习能力(learning agility)、战略性思考(strategic thinking)和韧性(resilience)
前面讲到快速变化要求员工进行技能转变或提升，那作为CEO和领导团队也面临同样的挑战。这四项能力中，战略性思考一直是领导力的核心元素，不可或缺。过往的经验对未来工作指导的重要性在变弱，而学习和应用新科技的能力要求在提升。对数字化和新科技的应用不只是IT部门的事情， “会打败你的不是AI，而是比你更擅长运用AI的人类” 。领导人的开放性思维和韧性将帮助企业拥抱变化，捕捉新洞察，不断挑战自己固有的思维和已经建立的优势，从而抓住新的机遇。