阿里巴巴集团董事长兼CEO张勇
Sherry: Daniel你好。首先，我代表世界零售大会和Spencer Stuart感谢你接受我们的采访，来谈一谈阿里巴巴和领导力的话题。对于那些可能不太熟悉阿里巴巴业务的人，先请你描述一下阿里巴巴过去20年走过的非凡历程。
Daniel: 阿里巴巴由马云和18位创始人于1999年创立。那时，互联网在中国刚刚出现，创始团队就意识到，互联网将会改变整个世界。所以从阿里巴巴的第一个业务开始，就在帮助中国的小企业、出口商通过互联网在世界各地寻找商机。今天，我们仍然运营着这个世界上最大的数字零售平台。而大约10年前，我们开始了另一阶段——今天我们称之为 “工作在阿里巴巴”，就是从云开始。我们坚信云计算、大数据将是未来社会和所有商业的未来，无论是互联网公司还是传统行业，都将走向全面的数字化运营。
纵观阿里巴巴全局，它像是两个飞轮在运行。一个是To C的消费者视角。我们有消费业务和零售业务——从实物商品到数字内容，再到本地服务，比如外卖、电影票、戏剧表演门票等等。另一方面，我们开始帮助企业进行在线销售，多年来，我们也在帮助他们在一个数字平台上工作，那就是云。这更像是一个to B的业务界面。我们让这两个飞轮相互作用，相互反应。这也呼应了我们在第一天就设立的大目标——“让天下没有难做的生意”。其实现关键在于数字能力和数字基础设施的建设。这就是阿里巴巴的总体描述。
纵观阿里巴巴全局，它像是两个飞轮在运行，一个是To C的消费者视角；另一个是To B的界面。
Sherry: 阿里巴巴已经是一个非常复杂的组织，同时还在不断地进行调整，可能每12个月或18个月就有一次大的组织调整，你能讲一下这些变化背后的逻辑和驱动因素吗?
Daniel: 我们处在一个快速变化的世界。数字技术的创新如此之快，我们必须跟上创新的步伐。但可以肯定的是，我们不想一夜之间改变整个组织。如果看我们的记录，在我成为CEO后的五、六年中，实际上每年我都会改变公司的一两个重要部分，但不是全部。但我认为，对于今天的每一项业务，大家仍然需要时间来思考，如何将数字能力整合到真实的业务中，并需要确保这些整合产生了真正的化学反应、真正的价值。而对于那些有新机会的业务，我们希望改变组织，让所有事情保持在一个闭环小规模的业务，这样发展得更快。
但当业务变得更大时，我们希望看到更多协同效应。这就是为什么六年前，我们引入了中台，可以在不同业务间共享技术，这样我们就有了共享的中台和独立的前端业务。这是我们所考虑的变和不变。关键是你必须赢，需要满足客户快速变化的需求。这就是变化的驱动力。
Sherry: 听说你们的中台也要有些变化？
Daniel: 我们一直在不断优化升级中台，关键在于公司变得越来越大的同时，是否对每项业务提供了足够的灵活性。我们的业务环境和需求也在发生变化，中台需要更有效率。我们提出的“赋能”，其实是希望帮助业务伙伴做生意更便捷，让我们的消费者更好的生活。在内部，中台的价值就是帮助业务发展得更快、更有效率。
Sherry: 阿里拥有很多外部商业伙伴，可以想象，当你们组织发生变化的时候，需要商业伙伴们一起“共舞”，可否描述一下，过程中你们如何与这些商业伙伴合作?
Daniel: 这是个很好的问题。今天阿里已经是个平台，我们和商业伙伴处在同一个生态系统之中。以天猫为例，当第一天我们要建立这个以品牌为导向的消费者平台时，我们的很多客户、很多品牌公司决定加入我们，希望利用我们的平台来接触更多客户，获得更多销售。但多年来，他们已经意识到，在天猫不仅可以增加销售，也可以帮助他们推广品牌、推出新品。如果要实现这些目标，他们需要做出一些改变，因为很多公司之前是在销售职能下建立的电子商务部门，而现在需要将电商和市场营销团队整合在一起，以及产品设计和电商团队进行更多合作，这样，电商就成为了一个品牌公司的中台。这是过去10年发生的神奇的变化。
Sherry: 这很有意思。当品牌公司和阿里巴巴的合作不仅仅局限在销售渠道，而延伸到市场营销、和消费者的沟通等，这些公司也会更多地依赖数字化来发展他们的业务。这也与你之前提到的云业务有关，品牌公司需要把他们的更多业务环节连接到数字平台上。
Daniel: 是的，我们对组织结构的改变，基本是我们战略的反映。因此，我们也和所有商业伙伴分享我们的战略调整，促使他们思考是否需要做出相应改变。我们在这方面有很多默契。
对于领导者来说，培育新物种、新业务的关键，首先是耐心，其次是容错能力。
Sherry: 创新是不容易的，而阿里一直在做新的事情，你们是如何去鼓励创新，建立了创新的机制和公司文化？
Daniel: 事实上，我们每个业务的领导者都有一些灵活性去尝试新事物。我们常说，“为现在工作，为明天投资，为未来孵化”。所以我们需要给不同业务一些空间来孵化新物种。这么多年来，我们看到阿里巴巴大家庭里，每年都有一些新物种成长起来。对于一个领导者来说，培育新物种、新业务的关键，首先是耐心，其次是容错能力。因为建立新业务成功的概率非常低， 所以你需要能够承担犯错误的代价。
这有点像风险投资，也许尝试五、六个之后，才有一个好主意。所以我认为，领导者最重要的是敏锐的嗅觉，通过“闻味道”和观察，去判别一件事的好坏，它是否明确定义了客户价值，是否改变了通常做这件事的方式。这时，领导者最重要的能力，就是分配正确的资源来支持新业务的发展。
Sherry: 可否给我们讲一个“创新艰难，终获成功”的故事呢？
Daniel: 也许可以讲讲盒马。我记得6年前，我和盒马创始人侯毅交谈时，我问了他一个简单的问题——“你认为哪个品类上，电子商务还没有给出好的解决方案？在哪个品类，客户的体验不好？”其实我已经有了自己的答案，但我很高兴从侯毅那里听到同样的答案。他说“生鲜”。很快我们达成共识，我们需要构建一个新业务，让人们在购买生鲜商品时获得良好的体验，即按需送货、交货快、质量好、非常有竞争力的价格。如果我们想做到这几点，传统的集散中心和电商模式，即仓库加快速配送模式是行不通的，因为运输过程中新鲜度会受损且不是按需送货。所以我们很快意识到需要创新，重新定义一种商店，但它远不止是商店，它是仓库加商店，人们仍然有良好的店内体验，但当人们没有时间时，可以从网上购买。我们就这样开始尝试不同的模式。
经过几次失败后，我们找到了现在这种新模式。但问题是，随着业务扩张，线上订单越来越多，如何在满足这些订单的同时，不给店内顾客带来任何不好的体验呢？否则会伤害一部分客户而试图取悦另一部分客户。因此，我们重新架构商店布局和配货系统，以确保双方都满意。所以，你需要很大的耐心来尝试不同业态。说到底，这都关乎客户体验和效率。如今，盒马在中国甚至其他市场已经成为经营生鲜品类的样品。
史宾沙全球合伙人丁海英Sherry
Sherry: 阿里巴巴的文化非常独特，其创新文化也很有名。从一个小团队发展到如今15万员工，你能讲述一下公司文化的作用和过程中的变化吗？
Daniel: 我们一直认为，文化对一个公司非常重要，特别是如果你想建立一个可持续发展的企业，一家百年老店。每个行业都有周期，有好时光，也有低谷期，但如何让员工团结在一起为公司奋斗，为共同的目标努力？这就是文化能够起的作用。从一开始，我们就非常强调文化。但正如你所说，作为一家有20多年历史的公司，公司文化也在不断演变。今天，特别进入不同的业务领域后，我们有不同性质的业务，需要不同的文化，但仍然共享一些相同的核心和基础特性。比如，我们坚信，必须始终拥抱变化。如果我们不接受变化，环境就会改变我们。所以你必须不断改变，不断尝试新事物，用不同的方式去思考。
Sherry: 阿里巴巴是如何来建立拥抱变化、持续创新的文化呢？有没有例子?
Daniel: 我们有不同种类的创新。一是关于商业模式的创新，这是由领导者驱动的，不仅是性能或技术，就如前面讲的盒马，这更像是进化和寻找新的机会。另一种创新，我们鼓励大家将新技术应用到实际的商业环境中，创造新事物。例如，几年前，我们开始尝试让消费者通过照片、摄像头进行搜索。因为有很多产品，大家并不知道如何描述它，用照片搜索，机器就会告诉你结果。这种创新是来自团队的启发，有了这些新想法，鼓励尝试。当结果足够好，就会得到更多资源继续去尝试。
每个行业都有周期，有好时光，也有低谷期，但如何让员工团结在一起为公司奋斗，为共同的目标努力？这就是文化能够起的作用。
Sherry: 对专业人士而言，你职业上的成功也是一个令人赞叹的故事。能否分享一下，当从首席财务官(CFO)转成首席执行官(CEO)，从领导单一业务转向领导多业务组合的CEO的过程中，哪些领导力起了关键作用?
Daniel: 我认为，最大的变化其实是从专业人士变成了创业者。我是财务背景，从CFO转变为业务负责人的第一个转变中，最重要的是学会做出“不完美”的决定。因为作为财务人员，总是试图让一切都准确无误，需要评估结果和投资效率。但在创新的世界里，不是每件事都可测算的。作为一个多业务的领导者，我认为，关键是如何赋能各个业务的负责人，并不是所有决定都要自己做，如何让他们成为一个更好的领导者，如何让他们自己做决定，帮助他们组建团队，让他们做出“不完美”的决定，这是我目前的阶段。
Sherry: 那和我们讲讲你的团队。世界在不断变化，疫情也改变了很多。从你的角度，在提拔或挑选领导者时，是否改变了标准？
Daniel: 我不认为我们改变了标准。作为一个领导者，不仅仅要有技术能力，这只是一个非常基本的要求。我认为最重要的是个性。事实上，这关乎同理心。你真的关心别人吗？你真的希望别人比你更好吗？我认为这对一个人是否有潜力成为一名优秀领导者非常重要。我们可以找到很多专家、很多专业人士，他们在自己的领域非常优秀，但我们需要一个真正的领袖来召集所有人，让他们不仅做正确的事，产生一些化学反应，而且彼此关爱，成为一个真正的团队，不仅一起庆祝成功，也一起分担痛苦。我认为这很重要。
Sherry: 我想进一步问一下。这些年阿里的队伍不断壮大，不断有新人加入组织，你们是如何帮助新同事融入组织？是否有专门的机制？
Daniel: 我们有一些机制，比如新加入公司的人都有分派一位“导师”(mentor)。我们定期也让领导们坐在一起分享经验和教训，相互学习。我个人也花很多时间进行一对一谈话。我认为这很重要。作为一家数字化公司，我们相信数字工具可以替代很多事情，比如视频会议很有效，但是人与人之间的“化学反应”还是不能被替代，所以我也鼓励团队花时间在一起。从壮大队伍角度，我认为找到合适的人永远是最重要的事情。就像我前面说的，你可以找到足够多有技能的人，但他们是同一物种吗？他们思维开放吗？他们有好奇心吗？他们对彼此关爱吗?
Sherry: 所以在通常寻找的经验和能力之上，这三个因素对新人融入一个组织非常关键。
Daniel: 是的，我认为这需要双方共同努力，不是一方努力可以成功的。
同理心对是否有潜力成为一名优秀领导者非常重要。我们需要一个真正的领袖来召集所有人，让他们不仅做正确的事，而且彼此关爱，成为一个真正的团队，不仅一起庆祝成功，也一起分担痛苦。
Sherry: 最后一个问题。当你回顾过往，曾经做出的最困难的一个决定是什么?
Daniel: 对我个人来说，可能最重要的一个决定发生在大约9年前。2012年，我已经把天猫发展到一定规模了。有一天Jack对我说，“Daniel，你需要做个决定。”因为那时我是CFO同时也负责业务。这对小业务来说可能还好，但对大业务来说就不是好事了。所以我必须做个选择。我从创业中得到了很多乐趣，当然CFO也很重要，但我觉得我需要更多乐趣，于是做出了一个重要的决定，退出财务角色，彻底投身业务。
Sherry: 之后从来没有后悔过吧。
Daniel: 当然。没有后悔过。
视频可以通过以下链接观看（英文对话）
https://retail-connected.com/agenda/a-companys-journey-to-the-top-alibabas-ceo-daniel-zhang
关于作者
丁海英女士是史宾沙公司全球合伙人，专注于消费品零售和私募股权等行业,并负责中国区财务高管业务。丁女士在领导力发展、企业文化和高管寻聘领域拥有十五年的经验。加入史宾沙之前，她曾在波士顿咨询集团BCG和科尔尼拥有十多年管理咨询经验，为国内外企业提供公司战略、组织流程和运营改进等咨询服务。毕业于复旦大学管理学院和美国西北大学Kellogg商学院MBA，丁女士也是国际教练联盟认证高管教练。