尽管中国在全球经济中发挥着举足轻重的作用，并且拥有庞大且快速增长的消费人群以及不断扩张的高级管理人才库，但目前尚没有人担任领先跨国消费品公司的首席执行官。
并非消费品公司不愿委任外籍首席执行官。根据媒体报道和史宾沙的研究，跨国公司正在雇佣外籍的首席执行官（基于公司的历史渊源和总部所在地，而非基于公司注册地）。例如，我们近期开展的一项全球前50家快速消费品公司领导力研究（“2019年快速消费品公司领导力指数”）表明，在45家非中国公司中，有32%的公司雇佣了非本国首席执行官，但其中却无一人来自中国。
中国CEO 的晋级之途
尽管全球政治和经济形势不断变化，例如当前贸易局势紧张、技术版图明显分化、“脱钩”和“去全球化”言论众说纷纭等，但全球领先的消费品跨国公司尤其是从中长期的视角来看，应该关注中国首席执行官缺席的问题。
对于大多数消费品跨国公司而言，中国已然是其关键市场，其重要性预计将长期持续，甚至会增长。据波士顿咨询公司预计，至2023年，中国中高阶层和富裕消费者的人数将从2018年的1.6亿增长至2.4亿，涨幅达50%。2018年至2023年间，这些消费者将推动中国3/4的消费增量。
为了提高销量和维持业务发展，消费品跨国公司的未来领导者不仅需要有远见卓识和灵活的商业头脑，更重要的是，要具备中国本土经验来识别、理解、适应中国消费者不断变化的独特期望。消费品品牌在中国市场的失误可能会带来致命的打击，近期杜嘉班纳（Dolce & Gabbana）以及其他一些消费品品牌的经历就是例子。
为了探索消费品公司首席执行官的职业轨迹，总结其中的经验教训，帮助中国高管成长为跨国消费品公司的首席执行官，或供有志成为首席执行官的高级管理人员借鉴，我们分析了全球75家大型消费品跨国公司首席执行官和C级别领导团队的概况。分析数据截至2019年6月30日，均来自各公司网站和其他公共可用资源。
我们的分析揭示了希望培养中国籍首席执行官的消费品跨国公司所面临的挑战：目前的C级别高管中几乎没有中国人。在我们调查的75家全球消费品跨国公司中1，共有800多名C级别高管，但其中有中国血统的不到12人。在这少数的中国血统高管中，有一半以上在美国出生和/或长大（包括我们样本中仅有的一名华裔首席执行官），只有5人（略高于0.5%）可以说“与中国有非常紧密的联系”。2
任何晋升到全球大型企业高层的任何高管，几乎总是在不同业务领域担任过许多职务。但是世上没有两条职业道路是完全相同的，有些高管的经验可能比其他人广泛，但我们的研究显示，在当前的首席执行官群体中存在着某些明显的模式。
内部晋升与外部聘用
对于有志成为消费品跨国公司首席执行官的人士来说，最有可能的道路是从公司的高管层晋升。实际上，我们经过多年的研究发现，首席执行官在当前公司工作的时间平均超过20年。而我们研究的中国高管在各自公司工作的平均时间仅为8年。
超过2/3的消费品跨国公司从内部委任首席执行官，这证实了我们所观察到的许多全球大公司的趋势，尤其是在成熟稳定的行业。这说明，相对于从外部聘用资深高级人才所能带来的潜在利益，董事会更加看重内部人士对其业务、文化、产品和消费者的深入了解。
此外，与10年或20年前相比，董事会提前了继任计划的启动时间，并从更长远的视角来看待高管的领导力。根据我们的经验，消费品公司在构建人才管理机制方面非常高效，他们尽早发掘高潜力主管，让其参与强化领导力发展项目，并向其提供岗位轮换和国外市场锻炼的机会。
首席执行官的进身之阶
首席执行官就职之前最常见的职位是本公司的分公司首席执行官或总经理（通常具有国际性），以及首席运营官。与职能部门领导岗位相比，分公司首席执行官与首席执行官更为相似，需要承担主要损益和综合管理职责。仅有12%的首席执行官在就职前担任其他上市公司或私营公司的相同职位，有7%的首席执行官由首席财务官直接晋升。
国际背景与经历
我们所研究的大多数首席执行官都有一次或多次国际外派经历。这一点具有重要的意义，因为跨国公司需要高管具备广泛的国际头脑和灵活性，从而掌握市场、文化、竞争对手和劳动力差异。国际外派不仅为那些跻身于跨国公司高管级别的人士（“国际外派人员的经验教训”）提供了个人成长与职业发展的机遇，也使公司能够将高管派往需要特殊能力的市场，或在整个组织中传播公司价值观和最佳实践。
在我们所研究的“与中国有紧密联系的”5人中，大部分接受过国际教育，但仅有2人在一个以上地区工作5年以上，有2人只在中国或亚洲工作过。
董事会经历
在我们所研究的首席执行官中，大部分人士在上任前至少担任过半年的本公司的董事会董事或其他上市公司的独立非执行董事职务。董事会经历不仅能够让高管近距离了解首席执行官的职责，而且有助于他们理解董事会的运作以及董事会对首席执行官的预期。在我们所研究的“与中国有紧密联系的”5位高管中，尚没有人有机会进入其当前所在公司的董事会。
市场营销及其他职能经历
当前消费品公司首席执行官最常见的职能经历是市场营销。这一点并不意外，因为消费品业务的核心是品牌与消费者。（有趣的是，很少有首席执行官的主要职能经历是销售，尽管他们中的许多人在早期培训中获得了销售经验。）
在我们的研究中，另一个常见的职能背景是财务，但几乎没有首席执行官是从首席财务官直接晋升的。这说明，高级财务管理人员要想成为值得信赖的首席执行官继任者，在一定程度上必须通过担任高级综合管理职务来拓宽其管理职责。
在我们的研究中，首席执行官的职能经历涉及战略、运营和法务的并不常见。
因此，考察“与中国有紧密联系的”5位高管将具有指导意义。很明显，其中只有一位具有营销背景（成为首席执行官的最常见职能路径）。同样，只有一位具有财务背景。余下高管的职能背景为销售、运营和人力资源（成为首席执行官的不常见路径）。
增加高层团队中的中国人比例
虽然消费品跨国公司首席执行官的职业路径较为明显，但这些公司应该了解存在一些特定的经济和文化因素，可能会影响其培养中国首席执行官的能力。
随着中国经济的多元化和不断增长，中国高管在国内拥有着众多机遇。越来越多的高管开始青睐充满活力的中国大型综合企业。我们的研究（“为中国企业工作：高级人才的流动趋势？”）发现，除了提供高额薪酬外，消费品跨国公司必须通过多种方式来吸引并留住高级人才。为此，他们可以扩大高管的职责范围，以匹敌中国企业所能提供的机会。例如，授权领导者进行本地市场创新、测试各种想法，并在当地迅速做出决策等。此外，还需要转变思维方式——将中国视为全球人才库不可或缺的一部分，因此投资于对中国高管的培训，不仅包括国内职位，也包括国外职位。
为了克服文化差异或“玻璃天花板”问题，并且抵消中国人在为国内企业工作时产生的民族自豪感和主人翁精神，跨国企业可以在中国或亚洲（而非国际总部）设立全球职能职位，并为这些高管提供更具策略性的工作。
此外，还可以考虑更多创新措施。例如，为了建立更加以中国为中心的治理模式，并且分享不同的文化观点，至少有一家公司（尽管是技术行业）组建了由不同国籍人士组成的执行委员会，而非仅任命一位首席执行官。执行委员会每月召开一次会议，以了解公司所在各个国家的情况，并协调各项目标。这项措施可能并不适用于每家公司，但其目的是降低一直以来植根于跨国公司和亚洲高管之间的误解和沟通不畅。
总结
中国高管接管全球消费品公司之前，双方可能会作出互相让步。
对公司而言，这意味着克服了特定障碍，包括：
- 有些中国人不愿意接受长期的海外派遣（通常是晋升跨国公司高层的必经之路），因为离家远、不熟悉文化，或者与快速变化的国内市场失去联系。
- 中国市场充满活力，国内公司的机会具有吸引力
- 跨国公司中针对中国高管的真实存在的（或感知到的）“玻璃天花板”。
- 缺乏高级管理人员的榜样——如我们的研究所示。
反过来说，中国高管想要成为消费品跨国公司的领导者，必须愿意获得这些公司最看重的技能与经验——尤其是在不同国际市场的高级管理经验。
根据我们对C级别高管当前情形和职业经历的调查，短期来看，由中国首席执行官领导非中国消费品跨国公司的可能性微乎其微。但历史告诉我们，永远不要低估中国的变化速度——因此，让我们拭目以待！
1For the purposes of our analysis, we excluded China-based consumer multinationals such as China Mengniu Dairy, China Resources Enterprise, Kweichow Moutai, Wuliangye Yibin, Yili Group and others.
2We have defined individuals with close China connections as those who are of Chinese ancestry with significant China based work experiences, including those born and/or raised in Greater China but now holding foreign passports.