为什么有效的高管发展要从评估开始？

我们为什么会想要评估领导者的未来发展？是啊，怎么会想到高管发展这个问题？坐在这个位置上的人，不都应该很善于发展自己吗？

实际上并不尽然。即便工作重心和要求有所转变，人们还是乐于依赖过去的成功经验。他们往往需要得到帮助，才能认识到该如何通过新的方式施展已有能力，并开发一些过去从未发掘的全新能力。多项研究表明，高管（包括CEO）实际上是很希望得到工作反馈的，却往往无法实现。大量有针对性的反馈将帮助领导者进一步了解眼下和未来的职务要求，据此提升工作表现，开发新的重要技能。评估的结果可以反映出差距所在，指出某人需要改变哪些工作方法或优先开发哪些能力。

事实上，许多企业花费大量资金用于高管的培训和指导，效果却参差不齐。普遍认可的一项研究表明，在所有参与培训的人员中，只有约25%会有行动上的改变。其中，销售培训的效果较好，有时的改变比例可以高达75至80%；而高管培训则收效甚微，有些甚至不会对参与者产生丝毫影响。

为什么培训结果会有如此大的差异（但平均结果却很低）？我们认为，所谓有效的发展，必须能针对个人的具体需求，以帮助其胜任眼下和未来的角色。而这就要借助评估来实现了。

销售培训直接响应行为需求，借此塑造成功的销售人员；而这些行为是很好理解和传授的。但“高管”却没有确切的工作内容。试想一下，财务主管、培训总监、网络安全总监、地区CEO……除了在战略职权和领导下属方面有共同点外，他们是完全不同的角色，远不如同一企业中任意两个销售员的相似度高。

因此，没有针对性的高管培训是达不到效果的：只有当内容贴近需求，人们才能发展得更好。有了针对性，成功率（哪怕是集体培训）也能升至75%以上。正确的辅导会产生更好的效果。关键是要了解人们在从事具体工作时会有哪些需求——而这正是评估的作用。

大量研究表明，最有效的评估手段衡量的是构成有效领导力的核心能力，并结合相关领导力情境，用发展的眼光来分析未来潜质。在评估领导者的未来发展时，必须要遵循以下原则：

• 衡量构成有效领导力的核心能力——同时满足当下和未来的领导力需求；
• 结合相关领导力情境——包括环境变化，须知眼下的表现并不代表未来的潜质；
• 用发展的眼光分析未来潜质——要明确是“哪方面的潜质”？领导者是否有照此发展的积极性
• 采用多种方法和视角来提高准确性。

衡量未来能力

为了再次“捕捉闪电入瓶”（获得意想不到的成功），企业在培养新的高管时，往往希望按照前任的成功范例直接打造一个复制品。然而，继任者不需要成为前任的翻版——事实上，随着企业战略方向的深入，很可能会需要一个全然不同的领导者。在评估未来发展时，应该留有成长和改变的空间，并明确考虑未来可能用到的各项能力。

问题是，应如何正确地识别未来所需要的能力，哪怕目前并不具备或尚未充分了解？首先，必须从战略背景出发。此外，要利用外部资源和基准，避免以“内部最佳”而不是“全球最佳”作为最终的衡量标准。

举例而言，许多企业在本国已经发展到相当规模，但仍需在世界舞台上进一步壮大。要“走出去”，就必须具备一些不同于企业创办者和国内接任者的能力。其中最显著的就是文化灵敏性（也称作“跨文化敏感性”）。若继任者不能适应不同文化，就无法有效地开展工作，因此必须通过自身发展来达到战略要求的标准。

有时，今日和未来领导者之间的差异并不在于能力本身，而在于部分能力的精进程度。例如，能够为规模更大、更复杂的企业制定战略；能够迅速接受新的技术；能够直接效力于更大的企业，扩大杠杆影响力。这也符合企业战略的逻辑：在收购采用不同商业模式的新业务时，领导力问题会变得更为复杂，因此必须有人能够在集团体系内同时管理多个战略。

评估时还应结合外部资源和基准。同一企业的多个领导力框架都必然是针对目前的领导者来制定的，未囊括适用于尚不明朗的未来的行为。这可能会产生一个脱离本意的后果，那就是因强化预先设定的领导力概念而限制了发展，而不是推动发展。

在史宾沙，我们在研究的基础上运用各项能力，让一切变得简单。因为下一步晋升的方向已经很明确，并且可以评估。运用史宾沙领导力能力框架（LCF）等外部基准的一个显著优势在于，其吸收了各行各业、各地、各岗位领导者的经验。也就是说，我们已经清楚地知道要学会哪些行为，并可加以评估和比较。因此，虽然企业尚未形成某些重要的未来能力（不过一些高潜质的人可能已经具备），但可以认识和发展这些能力，也可以从已经着手应对同样商业挑战的行业中找到这些能力。举例而言，多年前，一个手机服务供应商就想要参照日新月异的消费品行业来选择高管，因为手机被越来越多地视为一种时尚产品，领导者很可能需要掌握一些技能才能向前发展。

考虑相关的领导力情境

如上文所说，企业的战略情境非常重要，而当前的领导力情境亦是如此：如果接下来的管理职责和以往完全不同，领导者该如何适应和调整？

重要一点在于，切勿混淆当前工作的表现与未来工作的潜质。我们经常发现，管理者会选择“高绩效人才”作为“高潜质人才”。但晋升后的职位可能完全不同。举例而言，经理和高管的工作重点有很大差异。经理向下看——他们负责直接下属和自身企业，并通过必要程度的合作来支持自己的企业。而高管向外看——他们展望未来，关注整个集团，深入调查市场。经理和高管的职责范围也不同。高管在管理一个大型集团时不可能凡事亲力亲为；他们必须设法利用自己的影响力，达到事半功倍的效果。事实上，日常的工作内容已经发生了明显变化，因此必须寻求新的工作方式。但人们都了解有哪些新的方式吗？

此外，职能部门的C级别高管（如，CFO、CIO）和他们的直接下属还存在一个明显差异，因此难以从内部选拔出下一个合适的继任者。C级别以下职务通常都是某个领域的专家，而不是一般性的总经理或战略型领导。他们可以在一个大型企业中积累相当多的用人和管理能力。而C级别高管则不同——他们侧重于战略转型，考虑的是整个企业的相互配合，而不像专注某项技术的经理只关注特定的一些方面。除非人们可以在各自部门间不停轮岗，否则很难看清大部门的全貌，成为真正的战略性领导。而这样也将帮助人们了解现有角色与未来角色之间的差距，寻找向后者靠拢的机会。

此外，能够做好目前的工作甚至未来的工作，也并不代表其一定能掌握新能力。衡量潜质时所考察的一系列能力，并不一定是许多工作中都会用到的能力。这说明两点：首先，高绩效者未必就有潜力走得更远（尤其是升至高管职位）。第二，有些人并没有发挥出全部的实力，但却有潜力获得新的发展或升至理想的职位。

采用正确的评估方法将有助于我们辨别一个人是否具备某一职位要求的能力，以及是否有潜质开发出这些能力。

哪方面的潜质？前进动力

更复杂的是，潜质——甚至“领导力潜质”——并不是一个单一的概念。举一个简单的例子，要成为最高级别的思想型领导、团队型领导或变革型领导，所要求的能力是不同的，而能反映这些能力的潜质类型也不尽相同。

思想型领导——可能涉及专业知识、研究、创新、战略等领域——需要有非凡的思维潜质，而且通常是复杂分析思维、全局概念思维等特定类型。这两种类型间不存在相关性。因此，如果领导者只具备其中一种思维，就无法胜任工作，因为他们无法获得工作要求的所有能力。同样，团队型领导强调的是人际智慧和组织智慧，再加上一定的分析和概念思维——不过要求不会像首席战略官那么高。同样，如果领导者缺少相应的潜质，也就无法获得必要的能力。

作，因为他们无法获得工作要求的所有能力。同样，团队型领导强调的是人际智慧和组织智慧，再加上一定的分析和概念思维——不过要求不会像首席战略官那么高。同样，如果领导者缺少相应的潜质，也就无法获得必要的能力。

在评估未来发展时，可以根据前任的情况来寻找最有潜质胜任该职位的人（继任规划），也可以根据本人的情况来匹配其最有望胜任的职位（职业规划），或结合两种方法进行常规的人才渠道管理。不论如何，都必须清楚地知道，自己要具备哪些关键能力来适应眼下和未来的发展。

领导力潜质可分为三种相对直接的类型：结果与改进，思维，人际与组织。在评估某人与未来工作的匹配度时，要了解其需要具备哪一种或哪一些潜质，这是非常重要的。

在规划个人的发展速度时，还必须考虑两个推动因素：动力和学习型智慧。

动力是指工作带给人们的激励和振奋感。如果人们缺乏感性敬业的态度，而只是逼迫自己完成工作，就会无谓地消耗掉很多本可以产生更好用途和效果的个人能量。相反，如果在工作中充满干劲，就能产生更多的能量和激情。人们总是愿意把时间花在喜欢的事情上。这一逻辑同样也适用于未来发展：只要结果能调动积极性，人们就会更愿意发展自己。

当然，即便是最聪明的人，如果不能认同自己有出错的可能，那么潜质也是有限的。学习型智慧是指让自己接受学习，正确认识需要学习的内容并利用这一认识的能力。该智慧有助于加速个人发展。

兼具动力和学习型智慧的人对自身发展有着强烈的意愿和开放的心态，因而进步得更快。但若没有专业的工具或深刻的洞察力，是无法有效衡量这两个因素的。因此，往往只能通过基本问卷的形式来了解人们的动力和学习倾向，但却无法获知背后的驱动力和能力情况；而若采用粗略问答，人们恐怕就只能按照固定的方式作答——毕竟，哪怕只是一份不喜欢的工作，谁愿意承认自己没有晋升的动力？而即便另有很多其他的兴趣点，谁又愿意承认自己不想学习？

结合多种方法和角度，提高准确度

无论单个方法有多好，其准确度总是比不上多种评估方法的组合。在评估一个人的未来发展时更是如此。一方面，这样能够准确地辨认需求——如上文所说，我们必须要问“哪方面的潜质”——另一方面，通过全面评估可以指出一个人在特定情境下的不足之处，而这对未来非常重要。换言之，视角越多，越不容易漏掉可能出现的问题。

此外，不同的人对各个评估工具的反应都可能不同。因此不仅要有多个工具，最好还能从不同视角来分析同一特征，前提是不要占用太多时间，毕竟高管都很忙碌。

举例而言，大多数的评估方法都会采用访谈的形式，但只有训练有素的人才能通过一次访谈完整总结出对方的能力、动机、人际交往风格和文化偏好，而不仅仅只是其中某一项。除360度全方位问卷以外，还可以再参考一些外部意见，让访谈者的提问变得更有策略，效果也会比单单一张问卷好得多。

简言之，若能从多个角度来分析该人及该职位，就可以大大减少其不能胜任未来工作的风险，并加快其适应新角色的步伐。这一方法可使我们更好地理解为什么某些人可以从事某些工作，更好地帮助他们学习相应的策略来改变自身行为，并利用好这一能量。

发展从评估开始

发展评估将帮助企业建立周全的人才输送通道，并很好地留住人才——因为人们会选择留在能够满足其个人发展的企业。在一个瞬息万变的社会里，拥有能够适应新需求并继续发展新能力的人才（尤其是高管人才）将成为企业区别于其他竞争者的主要优势，而这也会大大影响到企业的业绩。但在这一方面，我们往往很少能得到必要的反馈来进一步发展。

评估提供了一个起始的基准，也指出了一个领导者成长和改变的最佳时机，从而带动企业整个领导层的发展。通过运用这些原则，企业将可以更好地发展能够适应不断变化的领导力需求并对企业产生深远持久影响的领导者。