这是个再熟悉不过的场景了：一家公司耗费大量的时间和资源选聘候选人，繁琐的面试流程和对新高管给予的厚望使得新晋领导者疲惫不堪，入职后却苦苦挣扎甚至落得失意而去，但另觅新职后却意外在另一家公司取得巨大成功。这一切到底是如何发生的？公司如何才能避免此类招聘失误的再次发生呢？
事实证明招聘流程绝非问题的关键所在，在入职初期公司如何支持新聘高管的工作似乎才是重点。通常入职管理计划涵盖一些基本的项目，例如安排与各部门和地区的同事进行会面，以及提供与即将面临的工作环境和流程有关的信息。这些例行程序通常关注短期，往往也缺少后续跟进且并非针对每一名高管的各自角色和背景量身定制，这可能导致高管在随后的工作中表现不佳甚至以离职而告终。
为什么更强大的入职管理计划有效但却难以做到？一个原因可能是这些计划中所使用的关键绩效指标只关注量化数据：招聘流程长短和聘用的成本，而非应聘者入职后的工作表现。史宾沙最近在北京和香港邀请多位资深人力资源高管座谈交流，讨论入职管理中出现的问题以及如何制定一个更有效且有针对性的流程。来自各个行业公司的人力资源高管纷纷畅所欲言，提出人力资源领导以及用人部门高管应转变思维和方式，使入职管理不再成为单纯的“打勾选择题”，而应采用更具差异化和成功的入职管理解决方案，从而为新聘高管在公司取得长期成功铺平道路。
在面试阶段即开始入职管理
一些公司已开始反思长期存在的传统观念-即在高管入职首日才开始入职管理。“我们认为，入职管理应当在面试阶段开始，”一名与会者表示。“我们是一家家族企业并拥有非常独特的企业文化。我们始终认为技术能力可以通过各种渠道获得，而优秀的个人品质并非一日铸成，而这正是我们所苦苦寻觅的。当然我们也会告诉应聘者我们公司的优势与缺陷。”应聘者在面试阶段即对公司有了清晰的了解，这将有助于新聘高管对是否应加入公司做出明智的决定，并在正式入职前明白可能将面临的困难以及需优先开展的工作。另一名与会者还建议，在对新高管入职管理时，新入职人员的主管应协助管理其同僚们对新同事的期望。可能的话，安排应聘者的“未来同事”参与面试，这样候选人能够提早推断出同僚的一些意见和观点。
增加些许人情味
比如一份小礼物或办公用品齐备的办公室，都会使入职管理过程与众不同，并为新高管在组织内的任期定下基调。人力资源高管们强调了人情味的重要性，其中一名告诫道：“如果你在第一天就失去了他们，之后你将永远失去他们。”为了确保“高管入职首日尽善尽美，”在正式入职前，人力资源领导与新聘高管提前沟通， 这样，从笔记本电脑到名片，新聘高管的一切要求在入职首日就预备停当。在之后的30天、60天和90天后，人力资源高管再对他们进行后续跟踪。此外，还应邀请新聘高管加入筹备公司年会的计划委员会，这样他们能够尽早地与同事见面并融入企业文化中。
另外一个公司组织了新聘高管与其他高管一同去唱卡拉OK并共进晚餐，使新聘高管能够开始在组织内部与其他高管建立起合作关系。对于那些刚搬来香港的新聘高管，一家公司说他们组织一场“寻宝活动”，路线中包括一些旅游景点，让大家借此以了解新的城市，使他们能够以一种有趣的方式尽快熟悉新的环境。一家零售企业会在面试候选人时询问应聘高管最爱吃的糖果，随后在他们的入职首日，在桌上放一盘他们 喜爱的糖果，还有一个包装精美，内置公司产品的礼品盒。
善打“亲情牌”，家人是关键
许多与会的高管同样强调了在入职管理中帮助新聘高管家人适应新环境的重要性，尤其是那些举家搬迁至亚洲的高管。有一家公司为新聘外籍高管在正式入职的首月安排入住酒店，精心在房间中放了一些进口品牌的早餐麦片，这能够让他们的孩子在新环境中依然有家的感觉。其他公司还运用社交媒体，创建Facebook群与外籍高管及其家人分享本地生活的小贴士和相关知识。为高管的配偶提供职业咨询服务被证明也是一种非常有用的入职管理工具。
更深入地了解公司业务和关键利益相关方
入职管理计划通常只提供与公司业务有关的简略信息，且关注点放在目前的工作环境。如此走马观花式的入职管理流程根本无法提供公司各职能部门如何相互协作的全面概况以及关键利益相关方的情况。
新聘高管的长期成功离开不与周围同事的良好合作，必须能与同事亲密合作方能达成公司的整体目标。然而在招聘流程中，新聘高管可能没有机会与团队中或其他职能部门的领导者会面。因为在复杂的组织架构中，很难分清谁才是关键利益相关者。人力资源高管能够通过解释各方所扮演的角色，向新晋高管提供一些重要的意见，比如在近期和未来的几个月应与哪些人会面，以及建议涵盖的讨论主题。他们还应帮助新晋高管理解公司业绩评估系统及该高管的业绩目标对公司执行全盘战略的影响。而高管的直接领导能够帮助新晋高管专注于公司的业务经营模式和业绩要求。
确保入职管理名副其实
根据一名人力资源高管的说法，入职管理不应“一步到位”，与“马上开始工作”等同，即高管参加入职培训的同时就开始接手大量的项目。在新聘高管加入公司的第一个星期，他们除将所有时间都花在和与他们工作相关的同事会面上，不应安排其他工作。人力资源高管在每天下班时与新晋高管交流，并需在入职管理计划完成后签字。在另一家公司入职管理计划中，新聘高管按入职培训的进度才能访问公司系统中的某些内容。一家高科技公司拥有一项为期180天的入职管理计划 – 入职会议、企业文化学习、新聘入职感想调查以及与其他高管共进午餐等项目贯穿始终 – 在完成各个阶段的任务后，新聘高管将获得一张盖过章的“通行证”和一份奖品。
使用评估有助于确立切实可行的预期和发展规划
新聘高管加入前，新公司通常会与其讨论有关对该职位及高管的期望，尽管如此，上班之前，新晋高管通常并没有机会与其他相关成员会面，了解他们不同的想法及期望，有时这些期望值甚至是相互冲突的。用人部门高管通常会向新聘高管提出业绩期望，此后会不断重温，因此从入职开始就应当使新晋高管对工作考评方式有清晰的了解。许多公司为某些职位设定了标准的业绩目标，而有些组织则发现通过评估高管候选人的优点和缺点是否与这些目标相吻合，有助于为高管量身定制一些将来工作可能遇到障碍的解决方案，未雨绸缪。
一名人力资源高管表示，她的公司最近为所有新聘高管做了一项能力评估，以确定他们的发展及改进目标。高层领导团队通过在异地举行会议着重帮助新晋高管改进。这些项目，构成了“新聘高管学习之旅”的一部分。另一名人力资源高管表示，尽管有些高管对过早评估他们的优、缺点和个性心存疑虑，但依然理解这些评估将有助于确保入职管理成功进行。
人力资源高管可以运用评估结果来帮助新聘高管认识到自己的优、缺点，以及他们的自身风格与公司文化的匹配情况。例如，新聘领导者是一名分析型决策者还是更多基于经验和直觉做出选择？是一名战略思考者还是出色的实干家？这些答案都能够帮助领导者发挥自我优势，并确定团队中需要补充哪些能力。在适当的情况下，人力资源高管在关键新聘高管入职三个月后收集并分享对他们的匿名反馈，以便能制定个人行动计划并向他们的团队提出，确保满足整个团队的期望并按照约定行事。反馈过程相当耗时，但对那些擅于接受反馈意见并在组织机构中作为“变革推动者”进入公司的高管，这会更有利于他们尽快适应组织状况，对那些内部晋升的人员也同样有利。对于职位最高的领导层而言，非正式的一对一反馈通常效果最佳。
花时间研究企业文化
对于一些新聘高管来说，急于想证明自己的压力有时会影响学习组织文化的意愿，这确实可以理解。然而，即便新晋高管在其他方面能力再出色，而对团队和/或组织文化的难以适应依然被视为许多精明强干的高管失败的主要原因。
在面试和入职管理阶段花费一些时间讨论团队和组织形态的多样性，将有助于新高管避免触及一些无形的文化壁垒。借助一些工具可发现每个人沟的通方式和工作风格，同时也有助于新聘高管全面了解同事和团队成员接受信息和做出决策的方式。有一名高管表示，他总是随身携带每一名下属个性特征分析表，一旦在与某一名下属共事中遇到困难，这些分析就能够立即派上用场。这张分析表能够时刻提醒他每一名下属在工作风格上的潜在差异，这样他 / 她可以调整自己的风格以改进与他们沟通和互动的方式。
文化差异虽然看不清摸不着，但对于新聘领导者来说通常是最具挑战且难以迅速摸清的东西。在这方面人力资源高管能够担当一个更为重要的角色，如提供柔性的、非官方层面的信息，例如组织或团队是如何运行的以及“我们这儿一般这么干的”。新聘高管常常发现对公司决策过程有所了解意义非凡。例如，是自上而下决策还是需要建立共识？帮助他们对如何优先考虑文化偏好及反映出来的潜在价值观将有助于新高管在这一敏感区域避免触雷。深入新晋高管的工作方式的理解以及与其他人共事的能力将有助于为其提供更加个性化的参考意见，帮助他/她如何在新环境中更好地与他人共事。
新聘高管：对你自己的入职管理要积极主动，把工作做在前面
To ensure you get the most out of your onboarding process and are poised for long-term success, the HR leaders in attendance offered the following recommendations:
1. 不要只关注于你的上级领导。
与上级领导建立亲密关系极其重要，尤其是上级领导分散在不同的区域的情形下更是如此。然而，与自己团队和其他职能部门的同僚建立亲密关系的重要性不亚于前，在一个矩阵组织架构下尤其能体现其重要性所在。
2. 依靠人力资源高管。
人力资源是一个宝贵的资源，可以帮助你了解你团队的能力以及可能的差距。人力资源高管可以帮助你识别最优员工以及在组建自己的团队时可能遇到的问题，这些信息都不会反映在书面资料上。
3. 明确期望值并清晰传递。
如果你是以“变革推动者”的角色加入组织，在推进变革与保持局面之间找到平衡实属不易，而夸下海口的后果更是危险重重。因为你首先需要确保所有团队成员能够接受你的变革方案，然而公司雇佣你的目的就是推动变革并交付成果。一位高管提到他最初在团队内推行变革时感受到重重阻力，而事实上这一变革正是公司首席执行官想要实现的。他转而向人力资源高管求助。这名人力资源高管继而向他的团队确认首席执行官希望变革的信息，帮助团队认识到推进改革下一步行动迫在眉睫。同时必须留意各个利益相关者的位置，确保频繁、清晰并坦率地与他们沟通，了解相关期望值并在必要时重新评估。
4. 了解你自己。
了解你自己的个人风格偏好、价值观、内在驱动力和性格优势。通过比较这些特点深入分析如何才能与组织和团队文化相适应，可以大大加快你融入整个环境的速度。
综述
各个组织都花费巨额时间为某一特定职位寻找合适的高管— 因此对入职管理也应该同样重视。如果新聘高管在融入新环境方面出现问题，很多公司通常等得太久，当真正想要解决问题的时候为时已晚。与会高管一致认为，问题暴露得越早，越容易解决。及早地发现问题及确保入职管理过程长期高效进行，离不开招人岗位的主管、人力资源高管、新聘高管以及每一名关键利益相关者的努力付出。一个更加系统化和个性化的入职管理流程只是整个公司长治久安的起点。