许多来自西方国家的技术公司已在中国有了稳定的业务量，但是许多公司对目前取得的成绩仍然难以满意。由于饱受知识产权问题、大型国企崛起和难以吸引和留住人才等问题的困扰，许多跨国公司在中国市场纷纷受挫。虽然并没有彻底根除这些问题的良方，但是为了令其在中国的业务取得更大的成功，技术公司领导者们依然有章可循。
1. 不要只把中国看作是专门为在其他地方开发的产品而存在的市场
几乎不做任何修改就直接将产品投入中国市场的公司可能会影响他们成功打开中国市场，甚至不利于他们的全球业务。因为，中国市场规模庞大，其它本国和跨国企业都在制造符合中国市场特点的产品。没有针对中国市场量身打造的产品是没有竞争力的。如果将研发放在中国，将更有利于公司根据市场变化快速对产品做出调整，并在当地以更低的成本进行生产。实际上，一些公司发现原本专门为中国市场设计的产品也可以在其它市场销售，包括发达国家市场。
此外，由于中国的劳动力成本不断上升，中国政府已经将价值链升级列为工作重点。因此，能为中国提供优质工作岗位并为本地劳动力带来高价值技能的技术公司将会备受青睐。鉴于政府和国有企业（SOE）占据了国民经济的庞大份额，政府也应对其格外重视。
2. 寻找合适的领袖
这一点显而易见，然而值得一提的是招聘中国市场所需人才需独辟蹊径。大部分公司都在寻找同一类领袖：拥有每个高级管理岗位所需的杰出的业务和领导能力，能够保证国外总部（HQ）和中国市场两种不同文化之间沟通顺畅，熟练掌握两种语言且能够与政府/国企高层顺畅高效沟通的管理人员和管理团队。为了在人才严重紧缺的情况下吸引人才，公司需要采取以下方法：
- 为人才量身打造职位。不要先设计一个职位，然后再招人。因为，这个人可能不存在或无法招到。必需从多个职责角色的层面考虑问题而不仅是设计一个领导职位。例如：从外部招聘一位具有广泛政府人脉并能够承担中国区总裁重任的战略性管理人才，再为他/她配备一位来自总部或内部提拔的首席运营官类型的管理人员。或者，从外部招聘一位首席运营官类型的管理人员，再往中国派遣一名西方人确保与总部之间的密切沟通。
- 做好长期寻找合适人才的准备。满足您要求的人选数量可能非常有限，当您第一次接触他们的时候，可能并非所有人都会感兴趣。锁定您需要的人才，并将持续跟踪他们列入战略性目标，而不是通过选择次优人才解决这一问题。
- 薪酬吸引力。中国人才市场的供需法则非常明确。最优秀的高级管理人才拥有很多选择，必要时公司需要做好准备，向中国市场的负责人开出远高于其西方总部上级的待遇。
- 尽可能增加公司的吸引力。对中国市场做出清晰坚定承诺的公司在人才争夺战中更占优势。还能通过在国家层面分配更多决策职责，增加职能部门数量并提高在中国市场完成工作的重要性以及让中国公司向公司高层汇报等方式提升公司的吸引力。
3. 在公司内部对中国市场进行妥当定位。
考虑到中国市场存在巨大机遇，部分公司将更加重视中国，并将其视作第二个本土市场。这一点有两层含义。首先，这表示在公司内部，中国公司将向更高层级的管理人员汇报工作，超出其当前对公司业务所做出的贡献。采取这样的方式比较妥当，原因如下：也许因为市场潜力巨大，或因为中国正逐步成为研发中心或者由于需要对将会在中国扩张的竞争对手加倍关注。其次，这可能意味着需要创造国家级市场层面的领导岗位，具有广泛的职责范围，跨越多个职能部门。这样的状态在中国非常普遍，有序的内部协调和清晰的发展方向将让跨国公司的经营受益匪浅。因此，建立研发部门可以推动销售，同时高级销售管理人员之间的密切联系可以确保建立生产设施获得税收优惠。如果中国不设高级管理人员，将很难平衡投资。
如果向中国市场的领导者更大的职责范围，汇报关系可能会变得非常复杂。对于许多公司来说，让中国市场领导者向总部的销售负责人汇报工作已经习以为常，但是这种方式通常会限制其对非销售活动的关注程度。中国市场领导者以下的组织架构也很重要-若缺少间接汇报关系，中国市场领导者对其它职能部门的影响力将会非常有限。
4. 在总部增加中国高管的比例。
跨国公司能够远程控制中国市场并让“本土团队处理中国事务”的日子已经远去。考虑到中国本土公司的规模、复杂性和在全球拓展的宏图，跨国公司需要在总部配备了解中国市场的实际情况并值得信赖的高级管理人员。当跨国公司的领导者因为缺少对中国市场的了解而踌躇不前时，将会减缓决策速度。说服总部管理人员采取对中国市场负责人来说显而易见的行动将会非常耗时。
5. 妥当地使用您领导的关系。
众所周知，关系在中国格外重要。然而，聘用一位人脉广泛的管理人员并不意味着中国政府将更加迎合公司的业务目标。政府的国家战略很难受到企业游说影响。然而，能力出众的领导者拥有的人脉应能提供对国家战略的更深刻理解，并找到协调公司利益与国家战略的方法，同时处理与政府领导的关系从而推动合作关系发挥作用。
成功的真正定义
中国市场充满挑战性，当业务发展与计划存在出入时，常常会归咎于中国的领导团队。即使存在失策，重要的是预期应符合中国市场的实际情况。在中国市场，缺少能力出众的领导人才会限制公司的发展，这与在其它国家缺少基础设施对公司造成的影响一致。此外，中国市场的巨额投资不一定会在短期带来销售大幅增长，所以确保公司做出的任何投入都能坚持到获得最终结果，而结果也许要多年以后才能显现。充分理解时间、耐心和资源是在中国市场取得事业成功所必需的条件的公司最终会为获得长期成功做出调整。
对于为本文的五点建议分享其深刻见解的领袖，我们表示由衷感谢：
Frank Meng，中国最大的独立数据中心供应商-21ViaNet总裁。Frank以前曾担任摩托罗拉移动大中国区高级副总裁和总裁以及高通公司大中国区高级副总裁和总裁。
Kao Ruey Bin，澳洲电信大中国区首席执行官。Ruey Bin还曾担任应用材料（中国）有限公司总裁和摩托罗拉（中国）总裁。
Alex Yung，亚马逊网络服务（中国）副总裁和总经理，曾担任戴尔（中国）副总裁/总经理。