August 30, 2017
外企高管空降民企 – 经历风雨，才见彩虹
西雅图，一个清凉的早晨，某跨国科技公司全球总部。。。
负责公司事务的资深副总裁收到一份来自中国的邮件，在中国刚过去的一天里互联网媒体上流传着一个消息，中国某互联网公司将收购这家跨国公司的在华业务。。。
这显然只是一个“传说”。
引发这个“传说”的导火线对这位资深副总裁而言有点匪夷所思、哭笑不得。不久前这家跨国公司的一位高管加盟了这家互联网民企，可是不到三个月又高调回归，并写了一篇心路历程“黑了”这家如日中天的民企，在网上微信里广为流传。。。于是就有了这个传说，算是这家民企的公关回应。
以前平行存在的外企和民企两条人才发展路径，已经有越来越多的交叉路口，甚至跨国公司全球高管加入中国公司也不足为奇。比如，去年前思科全球CTO加入蔚来汽车，出任北美CEO；今年初，前微软全球执行副总裁陆奇加入百度，出任集团总裁和首席运营官(COO)。放下这些聚光灯下的例子，在民间这也是一种趋势。原因几乎家喻户晓，成功率也在稳步上升，即使第一跳不能算成功，大多数高管还是会再接再厉，对民企的认知也在逐步加深。当然也有些高管重新回到外企，民企的经验就成为他们人生的一段“猎奇”。无论如何选择，他们尝试了，更加清楚自己追求的是什么，适合自己的是什么。
虽然每个高管加入民企的机缘不尽相同，我发现他们性格风格还是有类似之处，他们通常有好奇心、观念开放、自信、有勇气。由于职业的关系，我一直想从他们的经历中总结一套成功的秘籍，可以帮助更多的人成功转型。后来我终于有点失望地意识到，每个民企都是不一样的“奇葩”，每个空降的外企高管会经历不一样的心路历程或者“洗礼”。说民企是“奇葩”完全没有贬义，只想说空降高管要进入的环境是千变万化，这是因为企业发展阶段的不同，企业所处行业的周期不同，老板个人风格不同，现有高管团队的背景组成不同等等，这些变量的组合自然造就了民企千奇百态的情形，放在空降高管面前，要去面对和适应的。
“我是否适合去民企？” 有时还在围城外的外企高管会问我这个问题，他们想知道民企需要怎样的高管，或者说怎样的人在那里比较容易成功。
民企老板招募外企空降兵也是经过一番思考，也是带着冒险的勇气，他们引进高管的目的也各不相同，有时为了提升管理水平，有时为了公司上市或融资，有时为了国际化，而往往忽视了文化环境的准备，但如何融入民企文化是放在外企高管面前的巨大挑战，前行的道路虽然不像是去西天取经那样崎岖凶险，但也是迷雾缭绕、忽隐忽现。这时，最重要的是快速与民企老板建立信任，有了信任，迷雾就会开始散去。比较直白的说，信任就是“你办事，我放心”。前几年，不少空降兵牺牲的原因是在期初还没看清形势、没有获得老板充分信任前就进行大刀阔斧的改革，然后公司上下鸡飞狗跳，改革是老板提出的期望，但后果不是老板想看到的。有的可以避免，有的其实开始就是个错误，不是所有的老板在决定引进外企高管时已经准备好了。有时，他们不是很清楚如何做准备。
有位在民企熬过了三年（据说这代表“空降成功”的最低年限）的高管吐露真言：去民企要有点“游戏人生”的态度。他的意思是要有冒险意识、不要太追求成功、不要太把自己当回事、放松灵活一些。在外企做到高管至少证明了TA熟悉外企的规则，在那样的条件下有能力，可是换一个环境换一套规则，哪些能力继续有价值，哪些反而成为障碍，作出这个判断需要智慧。去年轰动一时的某跨国企业中国本土最高级别市场营销官高调加入某本土互联网公司出任首席市场官，可是几个月后，就被边缘化、重新划分职责。其实这是本身就非常不容易成功的安排，从一个发展缓慢、结构清晰的成熟的快消品外企到一个快速发展、体系在建中的中国互联网公司，哪些过去的经验和方法在新公司仍可适用，以及如何融入互联网公司文化，这两项主要因素影响了转型的成败。
民企老板认为职业经理人的“空杯”心态和自我认知在转型期特别重要。民企引进外企高管一个重要原因是想提升管理水平，有些外企高管以为就是那些工具箱里积攒的工具，可是有时立刻发现没有使用那些工具的前提或环境，随之而来的就是挫折感，甚至觉得老板说一套做一套。有“空杯”心态的高管，一般会从解决问题的角度出发，重要的不是用了哪个先进的工具，而是解决了什么问题，以及如何建立解决类似问题的流程和方法。在外企用过的方法曾经带来成功，如果太急于证明自己，没有冒险的勇气，往往首先想利用成功的经验，而不是重新审视遇到的问题，采取开辟先河的办法。放弃曾经成功的经验去冒险的确是让人纠结的，所以成熟的判断力至关重要，也是我们常常在寻找的超越经验和技能的素质。
有位已经从外企转型到民企十年的高管坦言：外企高管有时被套上“方法论专家”的称号，其实不是好事。他到民企后从来不提以前的最佳操作，也不带以前部下。他说一定要“放空自己”，不要觉得自己是“下嫁”，要有敬畏之心。民企老板是市场选择出来的成功者，不是商学院培养的高管。他坚持用民企东家的方法和文化解决问题。那么他从外企带去了什么？通过他的讲的事例，结论是外企培养的体系化思考问题的能力和高效沟通的方法。在外企主要是锻炼了规定动作并被要求尽善尽美，在民企就是看自选动作，内在的功力只是必要条件。
总之，我没法回答一个外企高管是否适合民企，但是如果TA可以放下曾经的辉煌和经验，拥有对民企的好奇心和敬畏，能够换位思考地去解决问题，那何妨不去看看不一样的风景？（下篇将讨论“如何建立和民企老板的信任”，有人说这是mission impossible，欢迎分享经验、说出你的故事，欢迎联系 sding@spencerstuart.com。）
点击参阅英文版
（文章作者：丁海英，史宾沙公司董事，负责中国财务高管及私募股权基金业务，全球消费品和零售行业核心成员，拥有10多年为中国企业和跨国公司提供高管寻聘和领导力顾问服务的经验。之前，在战略管理咨询行业拥有10多年经验，就职于波士顿咨询BCG、科尔尼ATK和交通银行。）